许多的logo设计公司，始终是非常保守，从没有创新的做法。渐渐地，设计者就会养成一种好逸恶劳的习惯，形成了做事马虎的态度。设计者若是有了这种情况，必须设法启发他的创造能力，同时也要革除那些妨碍创造力的坏习惯。

所谓创造性，就是构思新的构想，设立新形象的意思。可是，在一无所有的基础上绝不可能凭空创造出新的观念来，因此，必须先革新已经存在的因素，同时再增加其价值性。

在取舍新旧观念时，方法有三：

①用新的方法，将过去的观念组合起来。

②用旧的方法，将过去的观念和新的观念组合起来。

 ③用新的方法，将过去的观念和新的观念组合起来。

而创造的过程，可以分为七个阶段：

①决定方针②事前准备③事前分析④预料效果

⑤促成计划⑥综合计划⑦评定计划

所谓发挥创造力，主要的就是执行第四项的预料效果，和第五项的促成计划。

          在VI设计公司会议上，让从业设计者发表自己的意见时，管理监督者应暂时把自己的想法放在一边，先听取从业设计者们有何不同的看法。但是，对于从业设计者发表的意见，主管若是一点也不表示是否采用的态度，或是主管暴露了没有定见的样子时，从业设计者就会怀疑起主管的能力来，对于主管草率与不认真的指挥，从业设计者便很难心悦诚服地提出自己的意见来。

   所以，让从业设计者参与策划固然很好，但主管平时若是缺乏领导方法的话，从业设计者也不会认真合作的，反而会因此产生好逸恶劳、毫不积极、敷衍了事的态度。如果同事之间人人都有这种想法，于是大家都懈怠下来，就会影响到公司里的VI设计工作士气。

    ①专门诉苦和发牢骚。

    ②讨论一些和策划的主题无关之事。

    ③专门批评主管。

    ④因处理不当而增加从业设计者的不满。

    ⑤对于VI设计工作的策划，变成了只有下属的综合意见。

    ⑥有一部分人经常独占发言的时间。

现在社会很多VI设计工作设计者在公司里，有一种想得到薪资的经济欲望，于是薪资就成了一种诱因，为了能达到这个欲望的满足，就会和经营者合作。

除了满足经济的欲望外，同时也想满足非经济性的欲望，即是要求尊重他的人格，尊重他的自主性，以获得发言的机会、公正的评价、创造的喜悦，以及满足发表自己意见的欲望等。

设计者每天所做的VI设计工作都很单纯，对于VI设计工作本身也觉得毫无意义，于是他感觉到自己在公司的地位很渺小，也认为自己对企业没什么贡献，因而产生了自卑感，丧失了VI设计工作的意识。但是，如果在各种正式的会议上，或是在公司里，主管对于VI设计工作的计划能够听设计者的意见时，员工们的VI设计工作意识就会很积极地表现出来。

 为了使设计者参与公司的决策和计划，可以在销售会议或是生产会议之下，成立一个小组会，尽量使很多人都能参加，可以采行“复式的管理”(Multjp le Management)，或是轮流当工厂主任，或是用公司座谈会等革新的方式来举行。

 解决一个问题的对策有很多，若是从一开始就认为只有一个方法能解决的话，就表示主管的考虑不够周密。

 在所有可以想到的各种对策里，底要选择哪一种呢？这就要看主管的手段了。例如一家酒店想要寻找一家专业的VI设计公司，他必须考虑这家VI设计公司的体力和团队的设计精神与能力，然后才能决定要不要和他们合作。

 而这家专业的VI设计公司，同时也必须考虑酒店的风气和实情，以及营销率的稳定度等情况，指示员工按酒店环境设计出适当的VI设计风格。这需要凭总监的对品牌酒店VI设计知识和经验，以及所培养出来的判断力来作决定。但是，总监应该尽量地不要勉强员工照自己的想法去做；而应该以指导员工、培养员工为原则，让员工以自己的创新想法去设计一套完美的酒店VI设计视觉系统。

 决定了解决问题的方法以后，就应该确实地实行。有时，是由主管建议，然后再由员工自己来决定执行的'而有时，则是主管想出了办法，让员工来执行。

在一家专业的VI设计公司里，作为一个VI设计总监，难免会有下属向你提出要求，有些要求是合理的，但有些则令人难以接受。此时，要能够明察秋毫，不要糊里糊涂就答应，否则到时无法兑现，难免会遭致下属的非议。

“以前另一个上司，他也说过同样的话，他能够做到承诺，而这个上司……”

“我们不再信任公司了，我们老是在受欺骗……”

被下属这样批评，作为VI设计总监的内心一定很不舒服，假使真像他们所说这样，那也难怪他们会怀恨在心了。

对这些怨言，你惟一可做的，就是设法实现诺言，假使不能做到，要使下属了解你的困难所在。

“这是一个很难解决的问题，我已经在想办法，你能否再静待些时候。”真心诚意地说明，下属必会体谅你的。

    ①要搜集当事人过去的资历、学历、经验、背景等重要资料，在可能范围内调查一下其现在的工作情形、评语如何和有关事项，把握他的长处和缺点，有可能的话，可 更进一步地研究一下他的顶头上司的作风。

②VI设计者面谈时，应该避免在业务繁忙的时候，必须在一个很安静很轻松的地点来谈。VI设计者面谈的期间，不能够有电话打扰，或是有客人来拜访，并应该考虑到墙壁的色彩，最好要用暖色的，房间的大小要适中，也要考虑温度适当的调节，房间要整理得很舒服。可能的话，为了要缓和当事人的情绪，也可以摆些花草、图片来点缀一下噢!

③VI设计者面谈的时间和日期必须要在几天以前就通知对方，同时和对方约定时间，以免和对方的工作时间相冲突。

    照约定的时间与当事人见面，马上就可以展开辅导员和当事人之间的谈话了。第一，双方必须要在友好的系下进行，确定VI设计者面谈的目的，VI设计者面谈时可以利用下列的各种技巧：

①要有一种接受的表示。例如语气上说：“嗯！嗯！”“好，好。”或是说：“是的。”或者是：“我明白了。”表示对于当事人的说话，是专心地在听，并且努力了解对方。亦即要对当事人表示自己确实了解他的事情。

②要把内容再复述一遍。也就是把当事人的话再说一遍，由此向对方表示，无论什么细节辅导员都很诚恳地听进去了，而且真的懂得他说的意思，让他产生一种安心的感觉。

③要有感情的反应。把对方表明的感情，按照当事人的想法向对方反应，这是非指示法里重要的技巧，对于制造同情的气氛很有功效。

④将感情明朗化。有时，对方不能很明白地表示他的意思和感情时，辅导员可以提醒他，例如说：“你所想表的情形和气氛大概是这样吧？”如果对方认为合适的话，则能很快地说出来了。

⑤VI设计者面谈时的环境和气氛。VI设计者面谈的次数不限，通常有一次、两次、三次……一直到问题的解决。一般在第二次或是第三次VI设计者面谈时，就应进入情况，形成一个气氛。依照VI设计者面谈进行次数的增加，要注意把握如下尺度：

 a．这不是让辅导员来说教、来批评的，而是要辅导员来指导的VI设计者面谈环境。

 b．让当事人能够自由地、尽情地说出烦恼来。

 c．辅导员和当事人应站在同一条线上来考虑当事人所面临的问题。

 d．照这样做下去，一定会想出一个解决问题的办法来的，或者是由当事人自己想出，或者是由当事人说出一些办法。

⑥激励。有时当事人会因为压迫感，或是紧张的关系，不能很自然轻松地发言，这时，你可以鼓励他说：“关于这件事，你是否还能稍微再多说一点呢？”以此柔和口吻激励他，但是不能用命令的口气，或用逼他说真话的态度，否则只会得到反效果。

例如，有位主管指示员工做事，而员工却做错了（和主管交代的不一样），于是主管大发雷霆，认为这是员工的过失，不可原谅。可是实际上这并不见得就是员工的错误，而是因为意见交流的方法不好。此种情形就和上节所说的一样，意见交流必须要让对方理解和接受，才能真正达到意见沟通，所以有时无法沟通意见时，主管应该负起责任。

在进行VI设计意见交流不够完善是因为对方不能真正地理解，所以无法顺利进行一项星级酒店VI设计工作。那么为何会出现意见交流的障碍呢？原因如下。

 例如，科长说的话听不懂，或是从主任那儿发出的文告意思不明，于是不知怎么办。如果每一件事，都要向主管问个清楚，又怕主管会因此产生反感，于是他只能自己做一个适当的猜想，等到VI设计工作做完了，向主管报告时，就会碰钉子。主管会说：“你没照我的话来办。”像这种情形，并不是员工不好，而是主管交代VI设计工作太过含糊的关系。

    传达意见时，可以用文字，也可以用口头说明，这种文字和口头说明，常因彼此的见解不同而在意见沟通上发生出入。例如，我们讲一句“合理化”名词时，普通的意意思就是会说对于VI设计工作或组织，消除“无节制、无理和无用”而使碰到产业公会的干部，他们就可能认为这是意味着“裁员”的意思。

再举个例子，在现在竞争激烈的商场，站在营业第一人，总想多用一点招待费来提高产品的销售量，可是这样做的话只会提高成本。于是，总经理那儿便指示：通告全公司，要节约招待费。”而总公司的管理部门认为“超过预算的招待费是浪费，形成了利润计算上的困难，所以不可超出预算。”遂也写了一份公函表示。但是，营业主任却不理这些，他认为“我已经通知所有的推销员了，要他们自爱，但是我并没有要他们节省交际应酬费，我们最注重的事就是不要让其他同业的成绩赶上我们，或是排斥我们。”总之，营业主任只希望员工大量争取业务，增加收益，而不要使业务萎缩。这就是个单位主管意见不同的实例。

   假使让员工做一件他很清楚、很熟悉，或是做一件已经有了经验的事，主管只要简单地指示一下，员工就会了解，并照指示的要求来完成这一项高级品牌酒店VI设计的工作，向主管报告结果，这就是因为经验丰富才有良好的意见交流。反之，对于公司里经验不够的员工，或是他从没经历过的事，虽然主管已经和他清清楚楚地说明过了，并交付VI设计工作，他却没有照你的交代完成，这就是意见交流的困难。因此，合作的默契、熟悉的程度和经验的多寡之影响，均有莫大关系。

   人都是以“概念”来行动的，这是因为人想成为一个理智的动物而导致的。这种概念的动作，慢慢地具体化后，形成固定的观念，但有时也会造成和现实不一致，或

是顽固的偏见。

我们几乎每天都可以遇到某些人大发牢骚，感叹地说：“某人身为会计人员，只知道遵照规章办事，脑子呆板不通，不会结合实际应用。”而有一些固执的技术人员，则从不采用顾客的意见；或是有些主管，一心只顾他的权威，不了解也不接受别人的意见。这些现象，可以说都是由于固执不通的死脑筋所造成的意见交流的障碍引起的。

换句话说，遇到这种死脑筋、冥顽不灵的人，尽管我们如何合情合理，对方仍是无法了解，丝毫无法接受我们所传达给他的意见。

对于棒球或是拳击比赛有兴趣的人，从一大早起来就注意并且牢牢记住晚上电视转播的时间；对于股票有兴趣的．拿到报纸头一眼便是看股票栏，一谈到股票就兴致勃勃。假使对于棒球、拳击、股票没有兴趣的人，你和他谈论这些，他便不会起劲，也不关心这些事，于是彼此的意见就无法沟通。

我举这些例子，就是表示，由于说话者和听者的欲望、期待、暗示、知识以及彼此个性的不同，对于事情的了解情况就有所差异，这也是造成意见交流时障碍的理由之一。

当今，由于分权制度、利益责任制度的观念输入，过去以年资制度为基础的升级和工资加薪，已改为以VI设计能力考核为基础的升迁制度同时，也采用了职务晋级、目标管理制度和自行申请制度，并实施了改革的教育训练制度。这种观念的改变成为激励VI设计者的一种有利因素。

一位成功的VI设计企业管理者应该如何激发并鼓励VI设计者呢(?其

方法分述如下：

过去的“责任观念”，重点是放在小过失上。现在不同，与其是追究责任，不如说是免除他的责任。

这就是说，把重点放在目标达到上，让VI设计者有一个适当的目标，养成一种非实现不可的习惯。指导VI设计者彻底地去追求工作，了解工作的价值，认识到无论是什么事都有其重要性的，如此VI设计者才能真正明了自己的工作责任。

过去的时代，VI设计者只要忠实地执行主管所交付下来的工作，就能相安无事。而今，必须培养VI设计者的自主性，让他自己去考虑、自己去实施、自己去检讨、在自动自发地完成工作。

    这种所谓自主性的工作，还存在很多困难的问题，由于一般人很少有自主性的工作意识，因此认为与其自己去考虑、自己去实施，倒不如按照主管指示的命令去做来得轻松。

有些喜欢在形式上、在细节上追究责任的公司，其VI设计者为了逃避责任，有很多人都照主管的指示来工作，尤其是在经不起意外事故打击的公司，其VI设计者更是以“但求无过”为工作的最高准则。若是企业公司也以“不求有功，但求无过”作为工作指标的话，则会阻碍工作的进行，更谈不上业务发展了。

在企业经营实务中没有一成不变的工作方法。如果达到工作目标的方法有两种时，最好是让执行事务的VI设计者自己去选择一种方法，即使由他自己决定的方法稍微差一点，但只要凭着他的热诚和努力，也会得到好的结果。反之，不论主管决定的方法有多好，若非实际担任该项工作的人所选择的话，工作起来就不起劲，也得不到好效果。

        若用强制的命令要员工去工作，那么员工便处在一种被动的位置，没有主管的命令就不做事。即管理监督者在时他就工作，管理监督者不在他就不做事了，如此养成了一种消极被动的坏习惯。

在VI设计公司，有些员工自觉认为有VI设计能力的人，他就不会接受强制的工作，乃至于产生反感。假使被交付VI设计工作的人能够对VI设计工作发生兴趣，他才能做得完美而有效率。所以当主管人员交付VI设计工作给员工时，激励是基本上必要的方法。尤其是授权时，以激励代替命令，使员工能信心十足，欣然接受主管交付的工作，这样更能获得成效。

“激励”是由于经营目标或职务目标，和员工个人的欲望能够配合时才形成的。所以，执行目标管理时，对于VI设计工作人员要给予一个明确的、职务上的目标，倘若能与他个人的欲望一致时，才能形成有力的激励。如此，职务上的目标和他个人的欲望相结合时，才能形成一种愉快的工作气氛。对于自己的职务，也会觉得称心如意，而对于公司，也有强烈的向心力。