俗话说：“工欲善其事，必先利其器。”想要有好的工作成绩，事前的做好准备工作非常重要。没有妥善地做好准备工作，做起事来不易成功。

对VI设计公司来说，“做好VI设计工作准备”这件事是所有事项中最基本的。

即使是设计主管要到总公司出席每月一次的例行会议，也需要做下列做好的VI设计工作准备。

·对事先预定的议题，有关自己VI设计工作上的资料、设计、质问事项，必须有一系统的了解。

·议题之外，若可自由发言，先拟定欲发表的事项或意见。

·先从有关部门获得信息，例如，人员名单，以及进行会面的顺序。

相反地，如从总公司出差到分公司，也要做好VI设计工作准备下列几点：

·拟调查事项的基本知识，现存信息，或在当地的演讲稿、资料、参考文献。

·照相机、录影机，其他信息收集器材。

·地图、会议时刻表、通讯器材、计划表。

其他如招待客户，或公司内召开恳谈会，也必须先做好准备工作一些有关的资料。

最近，随着主管人员的教育普及，很多地方用上了“工作士气”的术语。在VI设计公司里的工作人员都能自动地负起工作责任，并具有积极的工作意识和同事互助合作，其成果小的达到了公司的目标，大的则达到了企业的目标，这就是所谓的工作士气。工作士气的高昂，使得整个企业向前推进，进而产生了一股蓬勃的朝气，使得企业愈加地发展、繁荣。企业的成员团结起来，即形成一股团结之力。

VI设计公司的“工作情绪”，或称之为“工作士气”，原来都是军队里常用的术语，意指军队纪律严明、团结坚固、战斗意志旺盛。把这句话转用到企业管理上，就是希望工作人员亦能团结合作，有一个共同的团队目标，针对这个目标共同追求理想。

一支军队的战斗力并不仅是决定于兵员的多少、装备是否精良等这些已知因素，必须还要加上一个未知数，才能成为军队全部的战斗力。而这个未知数就是指“士气”。有时，虽然军队里的装备不好，人数不多，但只要士气旺盛，就能打败敌人。

设计公司里不良风气的弥漫，甚至于比公司的规则和命令影响更大。因为集团的规章一般都是比较保守的，因此它会限制员工的自由行动，无形中有一种妨碍进步的阻力存在。往往有些组长级的人物，想把所学到的新的管理方式在VI设计公司里实现，但是主管并不理会，且一味地墨守成规，致使新的管理方式无法实现，工作也不能获得改善，仍是照从前的老规矩、老技术办事。就以会议的方式来说，他们也曾接受过正规会议的准备方式、会议进行的程序和主席、发言人应注意的事项等各种训练，明知道这种开会方式是很有效的，却不加以实施，这都是因为公司里容易养成坏习惯，而好的准备则难以实行的关系。所以，假如碰到员工有意改善公司缺失时，务必把握这个机会来改正公司的准则。

领导的形态大致可分为专制型、民主型、放任型三种。实际上，并没有人能仅以其中一种方式来统帅员工，在很多情况下都是两三种并用的。由于主管的性格、年龄和酒店环境的不同，有人以专业型的领导为主，有人以民主型的领导为主，也有人以放任型的领导为主。

虽然因为时代潮流的趋势，若今天的VI设计公司采取民主型的领导方式比采取专制型的领导方式好，可是完全依赖民主方式的领导还不是很理想，最妥善的方法是保留民主型的领导方式，朝着对实际情况的酒店有力的创新VI设计系统的方向来做。同样，一位能干的酒店主管，可以要求其秘书做这做那，采取专制的领导方式；对于干部们，有关重要的事项必须与他们做民主的磋商；而对于有发明力或创意的管理人员，可采取放任的领导，让他们自由发挥。巧妙的运用这三种领导方式，以随机应变的态度统帅员工，这才是现代主管所必备的知识。

尤里斯先生曾著有一本《领导的艺术》（Techniques of Leadership）,其中提到：“领导的成功与否，就看领导人如何适当的应用以上三种领导方式。所以，领导人最重要的任务便是要学习解决工作上的难题，同时必须配合个人的特性，施以适当的领导。因此，主管必须懂得专制型、民主型、放任型的领导艺术，将之作为领导的三种基本工具，若能运用得法，则能成为成功的领导人。”

关于领导的理论有各种说法，我们加以整理之后，可分成特性论、环境论、特定环境相互影响论。我们先来了解特性轮；

   这派的学者将重点放在领导者个人身上来研究。他们认为由于领导人具有优秀的特性，才能得到领导的地位和功能，故称为特性论。在这种说法下，领导人必须具备比下属更优秀的资质，方可发挥领导才能。学者班奈特先生曾说过领导的基本特性包括：
    1活动力和持久力

2决断力

3说服力

4责任感

5专业知识

设计者的职责的确与后者所说的一样。可是，实际上，有前者观念的人很多。虽也有专心于logo设计工作的设计者，但大多数的设计者，他们的工作介于二者之间。

为使员工努力工作，必须设定工作中的设计目标，制定计划，决定员工分担的工作，组织一个完善的设计团队组织。此外，还需要时时指导员工处理

当下属提出好的标志设计构想时，应马上施行。切莫以为这是下属的设计构想，有损自己主管的面子，或等以后再做。如此，将会失掉大好机会。

“我不做的话，谁来做？现在不做，什么时候再做？”

某家标志设计公司的主管，就将上面的话作为座右铭。这两句话虽不含什么大哲理，但却相当具体而踏实。

这位主管几年前曾为了要实行某一酒店的标志设计项目构想，而想与总公司有关部门洽谈。这时，人事科长却说：“可能会被反对，而我们又无法说服他们相信。”

总监接着说：“若要整体施行，则有些部门会发生不适应现象；而长期做下去，又容易产生困难……”

而设计总监也说：“既没预算，构想又不完备，而且亦无前例。我看先去探探总公司那边的意思，及顾客的反应再说吧！”

结果，这个设计构想就在意见分歧的情况下而作罢了。不久，被同业的其他logo设计公司抢先做了，枉费了此一构想。

曾经有位新设计总监调到某家标识设计公司时，要多请教老员工一些标识设计工作现状或问题，但大大小小各种设计问题应当从何着手呢？这时就必须靠自身的智慧来判断了，下属是无法替你做决定的。

“目前你的标识设计工作上最大的问题在哪里？”

当你进行这样简单地提问时，能将问题现状加以详细分析，并提出对策的下属实在不多。而且大都是不得要领，说了一大堆废话；当然更别提明确的对策了。

碰到这种情况时，大可不必失望，因为这正是能够抓到下属缺点的最好机会。然后你可依照这些发现，来教导他们。

例如，下属告诉你：

“因为总监未将工作指示清楚，所以我们做起来觉得很不顺利。”

要想成为专业VI设计者不外乎两种途径：一是在此工作公司很久、工作经验丰富，因而晋升为专业VI设计者，另一种则是由其他工作公司调过来的。前一种情况，由于相处的时间很久，晋升的专业VI设计者能够很清楚地了解每一位职员的个性，在管理上不会发生太大的困难。而后者可就难说了。

当你一下子调到新的VI设计公司担任设计总监时，所见到的都是陌生的面孔，这时绝对不可全凭私见，对他们有先入为主的观念，因为这样往往会造成错误的印象。另一方面，在尚未到达新工作公司时，有些员工可能已掌握了你相当多的信息。

“这次新调来的总监，听说是位充满干劲的人。”

“听说是不喝酒、不抽烟，像木头般的人。”

诸如此类的事情，下属可能已经调查得一清二楚，然后睁大眼睛等着看你的表现。这时，大可不必在乎别人的评论，因为这只会徒增工作上的困扰而已。要将自己当作一张白纸，一切从头开始。

“我什么都不懂，不仅不了解诸位，对新工作也一无所知。同样地，诸位对我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都要在同一公司工作，希望大家能和我通力合作，好好努力吧！”要用这样的态度开始才可以。