为什么我们会发现，有的人在事情还没与正是发生，或者还没有产生后果的时候就已经有了应对的准备和行为，有的人在事情发生的当时才能采取相应的行动，更有些人，则必须等到灾难性的后果已经发生了才反应过来。
          原因其实很简单，提前反应的人能够及时把握事情发生的征兆，根据事情的征兆预测了事情发生的可能，并采取了相应的行动。事情发生时及时反应的、把握的是及时的信息，根据信息的内容采取应对行动。而最迟钝的人则只能看到后果才知道事情已经来临，但反应只能是弥补损失了。
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居安必须思危，越是成功的企业越不可没有危机预警机制，越是处在事业成功期的企业领导人越要保持必要的危机意识。
纵观当代企业界的兴亡成败，曾经有多少叱咤风云、豪情万丈的商界巨子如同喧嚣的走马灯似地来去匆匆，曾经有多少如日中天、风光无限的企业集团就像夜空中的流星一闪而逝。正如古语所云：“其兴也勃，其亡也忽。”胜利时忽视危机的存在就会为失败埋下危险的种子。
毫无疑问，任何一家成功企业失败的原因都是复杂的，但其中一个重要原因便在于它处于兴盛繁荣之时，将忧患意识置于存身之外。成功往往激起企业家更大的雄心壮志，而对可能出现的危机没有准备或者轻信能够避免。“到达顶峰并不难，留在顶峰却很难。”桑特拉奇在率领鲁能泰山队夺得中国足球史上第一个双冠王以后，用南斯拉夫家乡谚语这样告诫球队，然而不幸的是俱乐部都沉醉于耀眼的光环中，对球队内部危机与球场外部危机不以为然，结果球队成绩一落千丈。商界与球场的环境本质上是一样的，竞争无时不在，危机四处潜伏，“第一”只有一个，而所有的对手都以打败它为荣。因而，越是成功的企业，越是在巅峰时刻，它所面临的危机实际上越大。企业缺乏危机预警机制，就如同雾海航行没有雷达声纳，越是豪华巨轮在遭遇冰山、暗礁时受到的损失越大。
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创意的粘性如此重要，那如何使创意具有粘性呢？希思兄弟的《粘住》一书提炼了六个关键点：
原则1：简约(Simple)   
我们怎样才能找到创意的核心呢？一个成功的辩护律师说，“如果你从十个方面去辩论，即使每一方面都发挥得很好，当陪审员回到休息室，他们还是什么都记不住。”
原则2：意外(Unexpected)
我们怎样使听众注意到我们的创意？当我们需要一些时间来让他们理解这个创意时，我们怎样使他们保持兴趣？我们需要打破人们的期望，需要违背常理。
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现代社会中困扰企业领导者的显性危机及潜在危机有很多种，据美国《时代》杂志曾做过的一次调查统计，现代企业最有可能发生以下几种危机：
•企业生产污染了周围的环境；
•产品存在缺陷引起消费者的不满；
•恶意收购；
•高级管理人员突然死亡使企业正常运营中止；
•高级管理人员被竞争对手挖走；
•企业计算机信息系统崩溃使员工无法工作；
•行业纠纷使企业陷入官司之中；
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竞争中，时间就是金钱，必须立足于快，抓住一切有利时机，在时间面前不断率领企业奔向制高点，这是身处市场时我们必备的素质。
  《兵经百篇》说：“战者，争也。兵争交，将争某，将将争机。”大意是：战争就是争夺与对抗。在战争中，士兵们与敌人比交手本领，将领们与对手比谋略，然而，最高统帅则与对方争夺战机。这个道理与现代商战理论是不谋而合的。
  机会的捕捉要迅速、果断。距统计，对于大多数塑料制品，从最初的设计构思到投产，日本需要5个月，美国 需要8个月，新加坡需要10个月，而中国香港只需3个月。一条新生产线建成，在香港第二天就可以投产，一个星期内就已操作自如。正是凭借这种迅速、有利的捕捉战机的能力，香港的手表业、玩具业、电讯业等得以在最短的时间内迅速抢占国际市场，产品能紧跟国际潮流。
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都说现在是“快鱼吃慢鱼”的时代了。那么领导者如何让自己的企业变成快鱼呢？这就将面临两个问题。
  第一个问题是前进的方向。
  一个项目，企业辛辛苦苦开发出来，却因为市场环境没有成熟而碰壁。什么叫市场环境成熟？就是要有高额利润的需求量。
  因此，追求速度绝不是盲目做大。速度与利润永不偏高，而利润的增长与客户的需求永不偏离——速度的竞争必须向着响应客户能力、向着实现客户价值的方向提高。顾客的方向永远是对的。
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17世纪，郁金香的一些品种堪称欧洲最为昂贵的稀世花卉，一度在鲜花交易市场上引发异乎寻常的疯狂追棒。1635年，那些珍贵品种的郁金香球茎供不应求，加上投机炒作，致使价格飞涨10倍。在投机的巅峰时期，其价值甚至抵得上一栋好房子。但是，1636年由于供应增加，郁金香价格狂跌90%。到1637年1月，荷兰郁金香市场俨然已变成投机者伸展拳脚的、无序的赌池。当局痛感市场投机的危险，最终采取了一些极端措施来制止任何形式的投机行为。这就是金融历史上著名的郁金香泡沫。
  17世纪的荷兰空前繁荣，是当时西欧标准的资本主义国家。但是自17世纪末起，荷兰由盛而衰，在18世纪甚至一蹶不振，完全失去了昔日的经济霸权地位。分析其原因，很重要的一条就是荷兰当时的贸易极不稳定，商业缺少有力支撑。郁金香泡沫是其中的一个典型例证。
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竞争情报人员主要可以由三个部分组成：竞争情报体系负责人、竞争情报收集人员和竞争情报分析人员。由于三者所负责的工作各有侧重，因而对三者的要求也各不相同。
  竞争情报人员体系负责人是企业营销竞争情报体系的掌控者和领导者，他负责对整个体系的建设和运行进行统一规划，协调系统下个部门的信息工作，带领全体情报人员参与信息工作，制定信息收集和传递机制，组织竞争情报项目，解决系统运行中可能发生的问题等。由此，竞争情报体系负责人应该具有较强的全局观念和信息意识，具有一定的威信，能协调和组织好各部门的信息工作，具有良好的交际能力、上进心、热情和好奇心，并对企业营销参与竞争的特定市场有所了解，一般而言，选择企业营销的高层管理人物担任此职位，比如副经理、营销部门经理等。
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对于一些中小型企业而言，由于规模有限，财力、人力、物力和人才技术方面都存在不足，也可以不设立专门的情报机构，而是指派一名特定的主管来负责竞争情报工作，这个合适人选应该是与外界联系紧密的营销部经理，或负责企业营销的副经理。由于职责原因，企业营销的经理通常可以收集到多关于市场、竞争对手等方面的动态信息，同时在公司内部，营销经理也可以通过生产、财务等部门的员工获取信息，并对信息的收集和分析工作进行协调。另外，中小企业还可以委托第三方的信息服务机构和市场调研企业营销来获取企业所需的信息，以节约资金。
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 信息收集既要包括典型“硬信息”的收集，也要包括“软信息”的收集，在同业竞争中这些“软信息”与“硬信息”同样重要，虽然“软信息”的量可能比“硬信息”少得多。
   还需要收集品牌策划行为和市场表现的有关资料。每个品牌策划都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着品牌策划的政策形成。在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和资料分析，如果不能进行分析，个满是信息的数据库也没有用原始信息本身是没有多少价值可言的，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。
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