很多人都会发现，企业标识设计竞争的快速反应，关键是企业核心竞争力的发展速度。对于企业标识设计来说，信息及时性、决策效率、执行效率等是快速反应的表现，创新效率同样也是快速反应的关键内容。并且可以说，创新这种快速反应的表现，其实是一种先于变化的反应，一种是先作出的快速反应。
  创新就是追求“三新”，即新鲜、新奇、新生。新鲜指新而鲜亮，新而美好，陈旧是它的反面；新奇指新而奇怪、特别，新而有趣，一般、普通、平常是它的反面；新生指新而活，有生命力、有朝气，死板、僵化、死气沉沉是它的反面。
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    速度不但是战斗武器，也是一把双刃剑。成长速度超过可持续成长水平，可能会给企业带来灭顶之灾，实际成长速度低于可持续成长水平的话，也会遇到同样生死攸关的麻烦。所以，这把双刃剑使用得当可以推动企业的发展，控制不当则加速企业的崩溃。
   很多企业计划在3年时间里快速跑马圈地，这对企业的规模化经营非常重要，但如果过渡扩张导致资源不协调、不配套，或者品牌连锁酒店策划链条上的一个控制环节出了问题，就可能引发整个品牌连锁酒店策划企业的“多米罗骨牌”效应。
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       有一人在草地上发现了一个蛹。他觉得蛹羽化成蝴蝶很神奇，于是他把蛹带回家，等他变蝴蝶。
  几天过去了，蛹上出现了一道小裂缝，里面的蝴蝶挣扎了好几个小时，身体似乎被什么东西卡住了，一直出不来。那人看着蛹里的蝴蝶是在不忍，决心助它一臂之力 。于是，他拿起剪刀把蛹剪开，帮组蝴蝶脱蛹而出。可是，这只蝴蝶的身躯臃肿，翅膀干瘪，根本飞不起来，不久就死去了。
 

    日本松下公司一贯奉行的是“不抢先战略”，它从不热衷款于扮演新技术先驱者的角色，而是把工作的重点放在产品的质量和价格上。自恃势力雄厚、人才济济的索尼公司，却常常 以开拓者的姿态抢先而变，总想在技术上领先。从而霸占家电市场。两者反复较量多次，结果失败者往往不是松下而是索尼。
   1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型录像机，一时风靡市场。松下并不急于步人后尘，而是根据市场变化，几时推出消费者喜欢的可录像4~6小时的机种，并且价格比索尼产品低了15%，上市后很快压过了索尼。
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   简化制度和程序，给员工放权。要简化不必要的程序和制度，减少对员工的干预，释放出员工的工作热情、智慧和自信心，提高员工工作的自主性和独立意识，提高工作效率，按流行的说法这叫做自主管理。人是生产力中最活跃的因素，制度因素是必要的基本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理到严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能真正使企业营销走上良性快速发展的道路。自主管理是将来企业营销发展的趋势。像海尔，甚至提出要将员工打造成一个个SBU，每一个员工都可以自主性地作决策和工作，果真如此，了么海尔将无往不胜。
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   挑战会激发人的热情，高速度会充分发挥出人的潜力，提高工作效率，也会使员工工作得更加愉快和充实，工作的质量和数量都会有所提升。特别对现在来说，手机和家电淘汰速度之快令人很难想象，消费者关心更多的是其功能或外观造型，质量例会其次，毕竟过一两年或三五年就该淘汰了。当然，这并不是说忽视质量的重要性，不重视质量早晚会死路一条，只是更应该把速度提到较之更重要的地位，你只要比竞争对手快一些，哪怕只是一点点，你就是赢家。
  酒店营销要快速成长，需要快速有效的管理变革，如同快速行驶的塞车要快速更换轮子一样，否则无法跨越管理的鸿沟和创造持续的竞争优势。
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    品牌策划也有其固有的弱点，远洋船舶必须沿着哥伦比亚河上溯108海里，需要8~10小时的额外航运时间，再就是河道水深有限，满载5500标准箱的集装箱船舶很难顺利抵达波特兰港。但是不少远洋承运人考虑到长滩港等美国西海岸港口常常要等候几天才能进港，拥堵势头未有好转，有时候也愿意让较小吨位集装箱船舶挂靠波特兰港。例如，韩进集装箱班轮中运力超过5500标准箱的均挂靠长滩港和奥克兰港，而运力在4000标准箱的集装箱班轮则挂靠波特兰港。现在品牌策划这样的一些托运也在扩大使用波特兰港，将其作为主要进口港之一，不少美国品牌策划和托运人正在波特兰港附近地区投资设立分销配送中心。
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     2004年初，美国品牌策划将其首选货物进口港从美国加利福尼亚洲的长滩港转移到起初设施规模小得多的波特兰港。波特兰港位于美国俄勒冈州的哥伦比亚河。现在看来，美国品牌策划决定把波特兰港作为其主要进口港确实有其精明独到之处，因为南部加利福尼亚港口的拥堵已经发展到让人“谈虎色变”的地步，而横跨美国大陆的洲际铁路运输能力也捉襟见肘，力不从心，常常发生拥堵，无法满足胃口越来越大的横跨美国大陆铁路转运集团云集装箱的需求。显然，品牌策划把进口集装箱业务从长滩港转到相对很少发生拥挤的波特兰港，其目的就是：避免从亚洲尤其从中国大量进口的集装箱货物在抵到美国西海岸港口时发生船期耽搁。
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    由产业化向产品多元化品牌策划发展。海尔正式的市场扩张是从 1991年开始的。这年11月14日，青岛市政府下发通知，决定以青岛电冰箱总厂为核心层，青岛空调器厂和青岛电冰柜厂为紧密层，成立琴岛海尔集团公司。
      这起强强联合案是电冰箱总厂的一个重大的转折点。截止到1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，品牌策划，共兼并企业18家，盘活资产15.2亿元，约   1.5万人加盟海尔。其中，具有代表性的几起购并案是1995年7月，兼并资不抵债1.33亿元的青岛红星电器厂，这起兼并案已被哈佛商学院编入教案。1995年12月，收购武汉希岛实业股份有限公司60%的股份，这是海尔集团首次跨地区控股经营。1997年，对于海尔，可称为“扩张之年”，通过一系列的购并案，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗 、吸尘器等27个门类，共7000余个规格品种。
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     西方对竞争导向模式的运用，则是20世纪70年代的事。由于当时日本许多企业运用该模式取得了很大的成功，这种模式才逐渐被重视起来。在传统的消费者导向模式中，如果厂商或企业都在识别消费者需求的基础上发展新产品，则可能会出现多条重复的生产线而导致资源的极大浪费。另外，很多营销失败的例子也并非营销者不了解消费者的需求，而是没能准确地考虑竞争对手的行为。因此，美国企业营销战略专家阿•拉依斯提出：“为了在当今世界市场中取胜，企业必须提出‘机构证者第一’的口号，实施‘竞争导向营销’”。至于关系导向模式，西方人则注意的最少，人们的注意力似乎集中于赢得顾客，而不在于留住顾客。
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