设计公司里不良风气的弥漫，甚至于比公司的规则和命令影响更大。因为集团的规章一般都是比较保守的，因此它会限制员工的自由行动，无形中有一种妨碍进步的阻力存在。往往有些组长级的人物，想把所学到的新的管理方式在VI设计公司里实现，但是主管并不理会，且一味地墨守成规，致使新的管理方式无法实现，工作也不能获得改善，仍是照从前的老规矩、老技术办事。就以会议的方式来说，他们也曾接受过正规会议的准备方式、会议进行的程序和主席、发言人应注意的事项等各种训练，明知道这种开会方式是很有效的，却不加以实施，这都是因为公司里容易养成坏习惯，而好的准备则难以实行的关系。所以，假如碰到员工有意改善公司缺失时，务必把握这个机会来改正公司的准则。

领导的形态大致可分为专制型、民主型、放任型三种。实际上，并没有人能仅以其中一种方式来统帅员工，在很多情况下都是两三种并用的。由于主管的性格、年龄和酒店环境的不同，有人以专业型的领导为主，有人以民主型的领导为主，也有人以放任型的领导为主。

虽然因为时代潮流的趋势，若今天的VI设计公司采取民主型的领导方式比采取专制型的领导方式好，可是完全依赖民主方式的领导还不是很理想，最妥善的方法是保留民主型的领导方式，朝着对实际情况的酒店有力的创新VI设计系统的方向来做。同样，一位能干的酒店主管，可以要求其秘书做这做那，采取专制的领导方式；对于干部们，有关重要的事项必须与他们做民主的磋商；而对于有发明力或创意的管理人员，可采取放任的领导，让他们自由发挥。巧妙的运用这三种领导方式，以随机应变的态度统帅员工，这才是现代主管所必备的知识。

尤里斯先生曾著有一本《领导的艺术》（Techniques of Leadership）,其中提到：“领导的成功与否，就看领导人如何适当的应用以上三种领导方式。所以，领导人最重要的任务便是要学习解决工作上的难题，同时必须配合个人的特性，施以适当的领导。因此，主管必须懂得专制型、民主型、放任型的领导艺术，将之作为领导的三种基本工具，若能运用得法，则能成为成功的领导人。”

       在广义的专制领导VI设计中，还有不少含有深厚人情味的怀柔型和人情型。有些领导VI设计方式的人可以使下属如同尊敬慈父地敬仰他，虽然仍是以专制的方式来统帅下属，但是，这种主管含有深厚的人情味，也很爱护下属，因此，他所领导VI设计的集团，其士气可能比民主型的领导VI设计方式还高，生产力也可能较强。但是，有些公司发生派系问题，一派是专门亲近主管的效忠派，而另一派是不亲近主管的反对派，二派互相争执，使公司的人际关系非常不和谐，主管们应尽量避免这种偏差。还有的下属行事十分谨慎，从不做不合主管意思的事，即使是有利于公司的行动也不去做。如此来一来，这种此外，在现在的公司里还可发现一种采取笑脸攻势的主管，他们随时以笑容可掬的态度和员工聊天：“怎么样，最近身体还好吧？”仿佛是对工作状况漠不关心似的，只和员工闲话家常，借以减少彼此的生疏感。有些主管会对其员工这么说：“ 很了解你的意思啦！你信任我就是了，我不会亏待你的！”一边拍其胸膛，一边表示友好，且丝毫不提及工作之事。

上述的特性论仍有无法说明之处，因此，有人便提出环境论，认为领导的现象其最主要的决定因素不在于领导人的特性，而是在于领导当时的环境。所谓环境论，即是领导人在一定的环境中执行特殊的指导活动。因此，此派说法并非以领导人心理特性为研究主体，而是以环境状况为重点。在一定的环境中来研究，决定如何才是卓越的领导人。虽然领导的特性各不相同，但是其领导的方式则必须符合时代的要求。

目前的设计企业与以往相比较，已经有很大的差异，必须要有风格迥异的优秀设计领导人。所以，VI设计的领导认为VI设计视觉系统的将来，也必须培养一个与现在典型领导人不同的人物来领导设计企业。企业的设计环境、经济景气与否时有不同，事业在草创之初，与基础稳固时的经营亦不相同，所以，在选择领导人时，若以资历而论，A为优先，而以公司的现状来看，B为最合适的人选，则在这种情况下，舍A取B的例子很多。此外，由于环境的变化而要更换人事科长，或当经营的本质起变化，非得更换分公司负责人时，皆可以此作为人事变动的重要标准。在同一VI设计公司里，设计、生产、财务各部门的业务皆不相同，因此各部门的领导人所需具备的专门设计知识及交际手腕等才能亦有不同。往往有许多人以为张三在某个部门里人管理人表现颇佳，因此将其调至其他部门也应该可以胜任才是，但事实上并不尽然。同样的，在一个公司里由于地位之不同，其领导方式也会有所差异。

关于领导的理论有各种说法，我们加以整理之后，可分成特性论、环境论、特定环境相互影响论。我们先来了解特性轮；

   这派的学者将重点放在领导者个人身上来研究。他们认为由于领导人具有优秀的特性，才能得到领导的地位和功能，故称为特性论。在这种说法下，领导人必须具备比下属更优秀的资质，方可发挥领导才能。学者班奈特先生曾说过领导的基本特性包括：
    1活动力和持久力

2决断力

3说服力

4责任感

5专业知识

设计者的职责的确与后者所说的一样。可是，实际上，有前者观念的人很多。虽也有专心于logo设计工作的设计者，但大多数的设计者，他们的工作介于二者之间。

为使员工努力工作，必须设定工作中的设计目标，制定计划，决定员工分担的工作，组织一个完善的设计团队组织。此外，还需要时时指导员工处理

当下属提出好的标志设计构想时，应马上施行。切莫以为这是下属的设计构想，有损自己主管的面子，或等以后再做。如此，将会失掉大好机会。

“我不做的话，谁来做？现在不做，什么时候再做？”

某家标志设计公司的主管，就将上面的话作为座右铭。这两句话虽不含什么大哲理，但却相当具体而踏实。

这位主管几年前曾为了要实行某一酒店的标志设计项目构想，而想与总公司有关部门洽谈。这时，人事科长却说：“可能会被反对，而我们又无法说服他们相信。”

总监接着说：“若要整体施行，则有些部门会发生不适应现象；而长期做下去，又容易产生困难……”

而设计总监也说：“既没预算，构想又不完备，而且亦无前例。我看先去探探总公司那边的意思，及顾客的反应再说吧！”

结果，这个设计构想就在意见分歧的情况下而作罢了。不久，被同业的其他logo设计公司抢先做了，枉费了此一构想。

 “这是业务命令，你就照这方法做；不然，我就把你开除。”

像这种不顾下属立场，强制的命令方式是身为主管者绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加下属反抗的心理，而收到相反的效果罢了。

某logo设计公司的主管，身其底下的科长发出命令，要新项目要增建一间酒店，须马上设计出创新的新logo，于是科长与其手下的员工牺牲了星期假日，终于赶出来一张详细的酒店logo设计图。星期一早上准时交到主管手中，没想到主管却说：“这件事你不必做了，因为星期六我自己做了一下，而且结果还很不错，所以把你的设计图拿回去吧！我的图就在这儿，你拿去实施好了。”

科长回去后，深觉对下属有无限歉意，然又不好意思向他们说明。自此后，下属均不再听其指示，甚至在背后说他无能。

一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事，更何况下属本身也知道要敬重上司，上司又何必处处表现出在上位者的权力呢？

曾经有位新设计总监调到某家标识设计公司时，要多请教老员工一些标识设计工作现状或问题，但大大小小各种设计问题应当从何着手呢？这时就必须靠自身的智慧来判断了，下属是无法替你做决定的。

“目前你的标识设计工作上最大的问题在哪里？”

当你进行这样简单地提问时，能将问题现状加以详细分析，并提出对策的下属实在不多。而且大都是不得要领，说了一大堆废话；当然更别提明确的对策了。

碰到这种情况时，大可不必失望，因为这正是能够抓到下属缺点的最好机会。然后你可依照这些发现，来教导他们。

例如，下属告诉你：

“因为总监未将工作指示清楚，所以我们做起来觉得很不顺利。”