什么因素决定着整个商店的形象？

  各种各样的因素决定着整个商店的形象设计。许多作者认为商场形象设计的构成为：

（1）       质量、价格和花色品种。

（2）       顾客群、广告的成熟性、商品、位置、购物兴趣。

（3）       交易的方便程度、一体化促销。

（4）       高尚性、外在吸引力、销售与广告艺术。

  通常，商场形象设计构成包括：

（1）       目标市场的特点。

（2）       商场位置。

（3）       产品花色品种。

（4）       价格水平

（5）       商场的氛围。

（6）       服务——如送货、储存等。

（7）       广告类型。

（8）       个人销售的类型与程度。

（9）       销售促进。

（10）   公民责任与团体的参与。

品牌酒店的游击战略是什么？其一

（一）品牌者的任务

  品牌者有三项主要任务：创造品牌、扩展品牌及保护品牌。在创造出某一特定的市场之后，当有新的竞争欲想进入此品牌市场时，酒店必定会奋起保卫其领导者的地位。

（二）一种游击战略包含的因素

 1.运用好奇心，采取一些快速的秘密行动，以达到酒店品牌策划的运作不被大的竞争者知晓的目的。

 2.运用灵活的、范围内允许的品牌策划，制定动态的目标。

 3.利用地理优势集中攻击小酒店。

品牌酒店的游击战略是什么？其二

 

        集中力量于区域市场是小酒店普遍采用的战略。当采用品牌策划战略的小酒店集中力量于区域市场时，许多大酒店把采用品牌策划战略作为进入市场的手段并以品牌策划者的姿态逐渐在市场中占据主导地位，进而发展为完全占据几个不同的市场或行业。

  微软公司开始作为一个品牌策划者只是为早期的个人电脑机提供语言编辑工具，然后发展到作为一个品牌策划供应者为IBM的个人电脑机提供操作系统，到了20世纪90年代早期，包括操作系统在内的微软公司应用软件开始占据计算机工业的主导地位，微软公司终于成长为软件行业的领导者。沃玛特作为一个品牌策划公司开始经营时只是在美国中部一个只有30000左右人口的小镇上全力做折扣商店的买卖，这个公司现在已经发展为规模巨大的、在美国所有人口中心拥有数个零售部的主渠道零售商。80年代中期，当康柏公司在计算机行业从事品牌策划时，东芝公司主要集中于便携式计算机的品牌策划，到了90年代中期，东芝和康柏都成了个人电脑市场上卓有成效的经营者。康柏在便携机和台式机的营销中都有强劲的实力，东芝在便携机市场一直维持了非常强大的品牌策划位置，在所有个人电脑机市场上都占有了重要的市场份额。

如何提高酒店预期服务质量水平？

       酒店服务的生产与消费通常是同时进行的，酒店服务提供者与服务有着不可分割的联系。一项服务不是一个分散事件，而是酒店营销服务提供者交付和顾客消费的过程。事实上，一项服务时为满足顾客需要而做什么及怎样做的一种结合。每一个可见的交付过程促成服务的历程和结果，而无论期望是否被满足。如果服务是由人员所提供的，那么提供服务的人员也是该项服务的一部分。顾客必须在现场的服务，提供服务者与消费者之间的互动关系，正是服务营销的一种特色，此时双方都会影响到服务的结果。一旦顾客对某一酒店营销服务提供者有特别的偏好时，唯一的方法就是以价定量，控制服务提供者的服务时间。

       为克服服务的不可分割性的限制，可以应用以下数种策略。酒店营销服务提供者可试着将服务同时提供给更多的人享有，也可试着让工作的速度加快。另外，服务机构也可以训练更多的服务提供者，并建立顾客多服务的信心。

应怎样提供专业化有效营销服务？

      比起大竞争对手来说，利基竞争者通常有一个较低的营业费用成本结构。保持与成本和成本管理有关的灵活性是非常重要的。

      为了保持盈利的灵活性，利基竞争者要确保最低的固定成本结构，其盈亏平衡销售点要比主动竞争者低得多。企业可能有一个或者更多的低成本竞争对手。在成本支出上企业要有更多的灵活性，要能够维持最低的单位成本，要保持最高的生产率。利基竞争者需要密切注意的管理范围是可变成本（假定营业费用保持在低水平）。

  市场利基者最主要的制胜策略是品牌营销策略与再品牌营销策略。在竞争激烈的目标市场中，唯有采取定位与再品牌营销策略，方能否定市场领导者、市场追随者与市场挑战者的优势，进而取得最有利的“市场空间定位优势”，从而能反败为胜。

酒店在市场中高速增长的战略特征有哪些？

一、利基者的市场结构

  相关的市场结构有垄断、双头垄断、对等垄断以及非常分散的市场等类型。在分散的市场结构中，相对来说大量的酒店是势均力敌的。在上述市场结构中，品牌营销在单一商品市场中是最难成功的，困难之处在于如何寻求某些附加的顾客价值作为创造寻找不同点的基础。

二、利基者的市场定位

  被利基竞争者占据的市场位置可能是一个高收益/高价格位置或是低收益/低价格位置。

  为何采取利基策略可以获得利润？主要的原因是，市场利基者很清楚地了解其目标顾客群，因此能比其他酒店提供更符合顾客需要的产品。其结果便能使市场利基者能够索取高于成本的价格，因而其产品的附加价值升高。

品牌营销市场的竞争战略特点是什么？

       品牌营销通常与小企业有关。小企业占有的市场份额一般较小，但它们的任务是在一个较小的市场上尽可能占有较大的市场份额。虽然这些市场份额对于大的竞争者来说太微不足道了。

       每一个行业都存在一些较小的企业，它们专门服务于某一种特定的利基市场。这些小企业并不会追逐整个市场或是市场中的某个大的细分市场，它们只把目标放在较小的细分市场上，因为它们的资源往往有限。

市场利基竞争者的特点：

       争取利基地位的企业可以在一个大的市场中建立突破口的手段来达到自己的目的。一般的情况是品牌营销者基本上通过扩大侧翼进攻的战略来进入主导市场。那些在一个大市场中居第四或第五的小品牌或小企业与那些已经有了特殊的品牌营销地位的企业之间是有重要区别的。

新品牌竞争力量如何通过价值链脱颖？渠道一

        通过对供应商至最终用户的价值链的调整会产生新的力量。在信息技术行业，这类实例呈上升趋势。下面举例说明新品牌营销竞争力量如何通过调整价值链脱颖而出。

（一）改变分销渠道，采用直销方式

 1.“高价值”销售渠道

 2.“高数量”销售渠道

 这种销售是通过批发商、代理商和零售商高数量但低利润的产品来服务于中小酒店和消费者市场。美国的电脑公司“戴尔”是较晚进入电脑市场的竞争者。他们发现许多用户对中间商的品牌营销服务并不满意。于是戴尔启动直销，使电脑软硬件 的配置适合客户的需要而且客户可以从生产厂商直接寻求帮助和建议。戴尔后来居上成为PC机市场上一个重要的角色。

   取消中间商使用电子网络直销在电脑和一些行业得以迅速发展起来。例如，如今的大批的旅行社的老客户使用英特网订票、订房、自己设计度假行程。旅游社可能会消失或重新定位其作用。

新品牌竞争力量如何通过价值链脱颖？渠道二

（三）通过信息技术进行调整

 信息高速公路的发展和使用正在改变的现实世界。人们在电子化市场中进行交易甚至交货。在西方国家，电子购物、电子银行将会逐渐取代传统的商场购物和银行。一家美国的酒店VI设计服务顾问就使用英特网为他的客户提供24小时不间断的设计服务。在美国公司当天下班时，所有未完成的工作被传递至中国合作公司完成。当美国公司第二天一上班就可以收到由中国公司传送回来的已完成的酒店VI设计方案。此信息技术创造了让客户满意的酒店VI设计周期，使商家在客户服务，尤其是在时效竞争方面占据优势。

（四）通过合作调整

 一些酒店通过在资源、知识、技术方面的合作创造新的市场，打破了旧的市场格局。在影像应用领域，诸如柯达、摩托罗拉、美国电报电话公司、飞利浦和苹果的联盟是一种新型的合作方式。类似的还有，新兴的交互电视机市场的潜力使时代华纳、东芝、三菱等公司连在一起。以上事例说明，公司之间有意联合在今后的全球化市场中占据有利地位。

 在行业结构迅速变化的时代，竞争方式应从三个阶段考虑：第一阶段需要预见该产业的演变方向来发展并保持技术领先。第二阶段要求公司计划并管理公司从现状走向酒店VI设计的未来，其中涉及发展公司的主要核心能力和合作。第三阶段涉及市场份额的竞争。

如何改善VI设计产品的价值定位？

VI设计产品定位是一种确立由顾客所察觉的，相对于竞争的VI设计产品重要属性的方法。当企业定位一种VI设计产品时，它尝试向市场说明其VI设计产品优于竞争VI设计产品而将满足的主要需要。不是企业为它的VI设计产品做些什么，而是市场如何创新这些VI设计产品。

成功的VI设计产品定位包括明确有关的VI设计产品的属性和竞争者的定位，这是通过主要市场调查而确立的。企业是以相对于竞争对手的属性和市场对这些属性的理想排列而进行排位的。不必完全满足期望的属性，但那些对目标市场重要的属性应该得到更好地满足。

  价值图用来开发可被市场接受的价格——质量组合系列。它显示了大多数市场上发现的高价的、平价的和便宜的价值定位。（1）高价的。（2）平均的。（3）便宜的。（4）较好的价值定位。（5）更差的价值定位。这在所有价格中应被避免的。价值定位通常构成不同细分市场的基础，为较强的VI设计产品差异提供了一个平台，对市场领导者是必要的。

      价值永远是被顾客认同的利益和成本之间的一种权衡。因此对顾客来说，它可以由于利益和成本的变动组合而被改变。利益满足顾客需要，而且可以包括顾客意识不到的部分。例如，贵宾俱乐部会员卡提供一个范围广泛的利益，包括海外旅行时的免费医疗和行李保险。不过这些利益会员通常不知道，直到他们计划海外旅行时才知道。