如何找到新的品牌细分市场？

    差异化战略同样包含着一系列风险。这些风险主要有：

      （1）实行低成本的竞争对手与实行差异化的酒店之间的成本差距过大，以至于差异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃有差异化酒店提供的某些特性、服务或形象诱惑以节奏大笔开支。

      （3）模仿使已建立的差别缩小，随着行业的成熟，往往会发生这种情况。

        一个酒店可能获得了差异优势，但这种产品差异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品差异化的酒店由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升的太高，则低成本的酒店就处于可进行大规模进攻的优势地位。

如何进入更具吸引力的细分市场？其一

  现在我们将依产业观点与市场观点更明确地来确认品牌营销公司的竞争者。所谓产业是指由一群提供类似且彼此可相互替代的产品的企业所组成的。譬如，我们经常说的汽车产业、石油产业、药品产业等等。经济学家所定义的高度替代品是指产品具有很高的需求交叉弹性；也就是说，如果一种产品的价格上涨，将造成另一种产品的需求显著地增加，那么，这两种产品可相互替代。例如，如果咖啡的价格上涨，而人们转向购买许多的茶，那么，咖啡和茶叶就互为替代品，即使它们实际上时不同的产品。

  经济学家已建立了一个很有用的架构，可用来了解产业的动态。

       基本上，我们必须先知道一些需求与供给的基本条件，因为这些条件会进一步影响产业结构。而产业结构将进一步影响一些产业行动，如产品开发、定价与广告策略等。最后，这些产业行动则形成了产业绩效的决定性因素，如产业效率、成长率、就业率等。

  在此，我们将探讨决定产业结构的主要因素。

   1.销售者数目与产品差异化程度

   通常描述一个产业的第一步，就是说明该产业是由独家、少数几家或多几家的销售者所组成的，以及彼此间所销售的产品的同质性与差异化的程度。了解这些基本的产业特征是非常重要的。

如何进入更具吸引力的细分市场？其二

 

   3.退出市场或缩减规模的障碍

在理想的情况下，当厂商发现产业的获利机会不再有吸引力时，就可自由地退出该市场。但实际上他们却常会面对退出的障碍。这些退出障碍包括：基于法律上或道德上对于顾客持续服务的义务；对于股东与员工的义务；政府法规限制；资产因过于专业化或陈旧导致价值极低；缺乏其他转投资的机会；高度垂直整合；以及创办人情感的因素等等。许多厂商只要其收入能弥补其变动成本，以及部分或全部固定成本，仍会留在该产业中。然而，他们的存在却减少了各家厂商的利润。这些品牌营销公司之所以仍留在该产业中，是因为他们认为这样做便可降低其他厂商的退出障碍。此时，他们可购买其他竞争者的资产，以及尽到对顾客的义务等。甚至即使有些厂商并没有立即退出市场，而只想缩小规模，但仍可能会面对缩小规模的障碍。

        每一种产业都有其特定的成本组合，可引起其策略性的行动。例如，钢铁制造业的厂商一般会有相当高的制造及原材料成本，而玩具业者的分销及营销成本则相当高。产业中的任一厂商都需注意到其最重要的成本项，并以“策略性的做法”去减少这些成本。譬如前述的钢铁公司，可能会追求最现代化的工厂，以其能比其他钢铁公司拥有更大的优势。

酒店营销竞争态势的定位优势！

 

        对一个酒店进行战略定位，主要是为了了解各种品牌营销竞争力量并确定出品牌营销竞争优势。战略定位由三部分组成，每一部分都来自于酒店过去运营的历史。这三种要素分别是： 品牌营销竞争态势、品牌营销竞争优势和市场覆盖率。

竞争性品牌营销是如何定位？

我们在前面讨论了有关市场营销性竞争定位及其有关的竞争品牌营销战略。本章的目的是为确认竞争定位的主要要素提供一个分析枢架。本章表明的是一个普遍意义上的竞争定位的概念，是随后的各个部分研究的基础。

    定位是在目标市场上发掘出市场空隙，然后钻进去填满，并等找出有利的市场优势，以篮球卡位的方式，卡住自己有利的位置及卡死竞争者在市场竞争中，因无法发挥品牌营销竞争优势而只能趋于劣势。