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一精确定位切入酒店细分市场一
    从IT行业进入在线旅游，又从在线旅游进入酒店行业，季琦两度创造历史。作为“携程四君子”之一，2002年，在携程发展正顺时，季琦从携程抽身而出，创办如家连锁酒店。虽然锦江之星是中国最早的经济型酒店之一，但真正将经济型酒店理念引入中国，让经济型酒店家喻户晓的当数“如家”，正是因为如家，中国才刮起了经济型酒店旋风。
    然而，在如家诞生两周年之际，作为创业者之一的季琦却选择了离开，创办了“汉庭”。汉庭成为季琦实现中国酒店服务梦想的一颗新的种子。
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    等产品进入成长后期和成熟期时，消费者已经熟悉产品的特性，需求向深层次发展，表现出多样性和不同的个性来，竞争空前的激烈，酒店应适时地转变策略为差异化市场营销或集中市场营销。
(三)市场特点
    供与求是市场中两大基本力量，它们的变化趋势往往是决定市场发展方向的根本原因。供不应求时，重在扩大供给，无暇考虑需求差异，所以采用无差异市场营销策略；供过于求时，为刺激需求、扩大市场份额殚精竭虑，多采用差异化市场营销或集中市场营销策略。从市场需求的角度来看，如果消费者对某产品的需求偏好、购买行为相似，则称之为同质市场，可采用无差异市场营销策略；反之，为异质市场，此时更适合采用差异化市场营销和集中市场营销策略。
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二、影响目标市场策略选择的因素
    上述三种秉略各有利弊，酒店在进行决策时要具体分析产品、市场状况和酒店本身的特点。影响酒店目标市场策略的因素主要有酒店资源、产品特点、市场特点和竞争对手的策略四类。
(一)酒店的资源特点
    资源雄厚的酒店，如果拥有大规模的生产能力、广泛的分销渠道工程度很高的产品标准、好的内在质量和品牌信誉等，可以考虑实行无差异市场营销策略；如果酒店拥有雄厚的设计能力和优秀的管理能力，则可以考虑施行差异化市场营销策略；而对实力较弱的中小酒店来说，适于集中力量进行集中营销策略。VI设计的酒店初次进入市场时，往往采用集中市场营销策略，在积累了一定的成功经验后再采用差异化市场营销策略或无差异市场营销策略，扩大市场份额。
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(二)差异化目标市场策略
    差异化目标市场策略，就是酒店针对不同的细分市场，VI设计出不同的产品，制定不同的营销策略，同时为几个甚至全部细分市场服务，以满足不同的消费需求。
    差异化目标市场策略并非完美无缺。由于酒店要针对不同市场推出不同的营销策略，往往导致酒店运营成本的上升，并给酒店营销管理带来难度。差异化目标市场策略实施应遵循的一个基本原则是，差异化带来的销售收入的增加要大于实施差异化的成本费用的增加。针对现实营销中有些酒店过度强调差异化，实施所谓“超细分战略”(市场细分过度，导致价格不断增加，影响销售数量和利润)，企业应在一定程度上实施“反市场细分”。如专门制作白领快餐的连锁酒店改变策略，全部面向大众化。差异化目标市场策略不是任何酒店都可以使用的，它受到酒店资源、条件和能力的限制。相当一部分酒店，尤其是小型的单体酒店无力采用这种策略。最后，不正确的差异化会分散酒店资源，使酒店不能集中经营，发挥整体优势，甚至在酒店内部出现彼此争夺资源的现象。
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一胡升阳2015年中国连锁饭店投资发展现状一
    由国家商务部和国际饭店与餐馆协会支持、中国饭店协会主办的“航母级”年度盛会——第四届中国饭店产业发展大会暨中国饭店文化节，于2015年4月22日在北京京西宾馆盛大开幕。会上，上海盈蝶酒店管理咨询有限公司总经理胡升阳就“2015年中国连锁饭店投资与发展”作了精彩演讲。
以下为文字实录
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(4)威胁(T)是指在对酒店的标识设计与外部环境的改变，带来对酒店负面影响的变化及因素。酒店管理者应当及时确认这些负面因素，并做出相应措施来抵消或减轻它们所产生的影响。它可以是以下几方面。
    ①出现将进入市场的强大的新竞争对手。
    ②替代品抢占酒店销售额。
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    ②有形资产优势：吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。
    ③无形资产优势：优秀的品牌VI设计形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。
    ④人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。
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    SWOT分析的做法是：针对某一酒店，依据酒店方针列出对该酒店的VI设计发展有重大影响的内部与外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是风险。
    任何酒店的营销活动都是在一定的营销环境下进行的，市场营销环境及其变化对酒店来说是不可控的。营销环境的变化既能给酒店发展带来机会，又会给酒店发展造成威胁。酒店市场机会是指某些环境因素的变化给酒店市场营销带来或可能带来有利的条件和时机。酒店市场威胁是指某些环境因素的变化给酒店市场营销造成或可能造成的压力与危害。因此，酒店要想求得生存与发展，必须时刻关注环境变化，并在对环境进行正确分析、评价的基础上采取合适的对策。
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(四)人力资源市场
    酒店是一个劳动密集型行业，人工成本在酒店经营总成本中约占三分之一。一般国外酒店客房与员工之比为1:15左右；东南亚、香港及大陆地区的酒店客房与员工比为12左右。从降低人工成本来讲，酒店希望使用廉价劳动力，减少员工人数，但从酒店提高服务质量，提高酒店经营档次来看，酒店又希望有高素质的人才、有充分的人力作保障，特别是在酒店接受较高档次的大型会议或宴会时。这种两难选择时时困扰着酒店的经营，也制约着酒店的发展。具有远见卓识的酒店会热衷于员工的培训。美国假日酒店在1968年就建立了自己的“假日酒店大学”并捐资成立教育信托基金，资助美国康奈尔大学酒店管理学院，培育高质量的酒店管理和服务人才。我国一些大的酒店集团也建立了自己的培训中心或培训基地，或者和专业院校合作，共同建立实习基地，在培养学生技能的同时，向他们灌输酒店独特的企业文化与VI设计，以此作为长线投入，吸引学生毕业后为酒店服务。种种措施都是为了加强酒店的吸引力，努力打破高员工流动率的困局，把人力真正当作资源来开发，推动酒店营销工作。
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(一)酒店中间商
    酒店中间商是指处于酒店生产者与酒店管理者之间，参与酒店产品流通业务，促使买卖行为发生和实现的集体和个人，包括经销商、代理商、批发商、零售商、交通运输公司、营销服务机构和金融中司商等。这类购买者的特点是：第一，购买是为了获利；第二，专家购买；第三，购买次数较少，但每次购买数量较大。
(二)酒店顾客
    不同的顾客对酒店有不同的消费需求，购买和使用酒店产品的方式也不相同。商务旅游者对酒店预订较多，而且要求预订系统速度要快、时间要短，但又常常取消或更改预订。1994年以来，美国23%的商务旅游者改变了原来的预订日期和房间，而在出发前48小时再重新预订酒店房间。观光旅游者通常不进行预订，一旦到达酒店，则要求能如愿以偿。
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