合理授权是一门艺术，然而若不遵循授权的原则，无限制地将权力授予他人，那么就会走入授权的误区，使组织的生存和发展受到危机的威胁。
         管理学者们认为，授权的基本原则是视能授权，即根据下属人员的能力大小来授权。一般来说，下级比较成熟，既有工作的能力，又有工作的热情和愿望，领导授的权就可以多一些。反之，下属的能力一般，且缺乏工作的责任心，领导授权就应少些。有人总结说，一般情况下，领导者对下列人员可以授权：一是勇于创新开拓者；二是善于团队协作者；三是善于独立处理问题的人；四是犯过偶然错误的人。对犯过偶然错误的人授权具有很大的激励和教育作用，这样做体现了领导对他的信任，从而使他成为领导者的忠心支持者。同时，这种人也最具有把事情做好的愿望，以显示自己的能力，并回报领导的恩情。当然，对这种人授权是冒有一定风险的，有的人可能天生就是“中山狼”，对他授权很可能犯极大的错误。
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      企业营销需要信任，但治理企业犹如治理国家，两者都有很大的相似之处，特别是在人才的使用上。齐桓公是中国历史上有名的政治家之一，我们可从他对人才任用的态度上获得启示。
       齐桓公故事一：
       齐桓公是春秋时期的第一位霸主，他虽然是一国的君主，而且还是当时春秋各国的霸主，但他治理国家和成就霸业却显得十分轻松。齐桓公的领导才能让世人既惊讶又钦羡。有一次晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的方式，齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又一位来请示政务，齐桓公也只说了一句话：“问管仲。”就把那位官员打发走了。在一旁侍候的人看到这种情形笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主倒蛮轻松的。”齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。我花了那么多的心血寻找人才，才让管仲当我的臣下。既然交代给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”由于齐桓公的贤明，再加管仲的得力辅助，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
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       必要的信任可以充分调动员工的积极性和主动性，为企业灌注生命的活力。赋予员工一定的权力是信任员工的重要表现，有了权力之后，员工的潜力就可以更积极主动地发挥出来了。然而，信任并不等于放任，企业领导在对员工保持信任同时也要采取措施加强在位监控的领导职能。
        现实生活中很多企业领导都把信任理解成了放任，在实际管理活动中，他们往往一味地任由下属行使权力，几乎从未想到放任下属会使企业营销及企业陷入危机，这样的企业内部缺乏良好的监控机制，管理人员的在位监控还不成形。这样的企业缺乏足够的危机意识，由于监控不到位使得企业常常在危机面前措手不及，在这种情况下，其可能遭受危害也成理所当然。
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从铁路到航空，到酒店标识牌设计，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。在当今的酒店标识牌设计市场，今日热门的宠儿很可能在短短数月后就沦落为过时的黄花，这是谁也无法改变的市场法则。三星CEO尹钟龙谈及三星如何维持高利润时，作了一个生动的比喻：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜甘快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
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        居安必须思危，越是成功的企业越不可没有危机预警机制，越是处在事业成功期的企业领导人越要保持必要的危机意识。
纵观当代企业界的兴亡成败，曾经有多少叱咤风云、豪情万丈的商界巨子如同喧嚣的走马灯似地来去匆匆，曾经有多少如日中天、风光无限的企业集团就像夜空中的流星一闪而逝。正如古语所云：“其兴也勃，其亡也忽。”胜利时忽视危机的存在就会为失败埋下危险的种子。
         毫无疑问，任何一家成功企业失败的原因都是复杂的，但其中一个重要原因便在于它处于兴盛繁荣之时，将忧患意识置于存身之外。成功往往激起企业家更大的雄心壮志，而对可能出现的危机没有准备或者轻信能够避免。“到达顶峰并不难，留在顶峰却很难。”桑特拉奇在率领鲁能泰山队夺得中国足球史上第一个双冠王以后，用南斯拉夫家乡谚语这样告诫球队，然而不幸的是俱乐部都沉醉于耀眼的光环中，对球队内部危机与球场外部危机不以为然，结果球队成绩一落千丈。商界与球场的环境本质上是一样的，竞争无时不在，危机四处潜伏，“第一”只有一个，而所有的对手都以打败它为荣。因而，越是成功的企业，越是在巅峰时刻，它所面临的危机实际上越大。企业营销缺乏危机预警机制，就如同雾海航行没有雷达声纳，越是豪华巨轮在遭遇冰山、暗礁时受到的损失越大。
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       一项对美国著名企业家实施的调查发现，企业在经营过程中遇到危机就像支付税款和死亡一样不可避免。
       实际上，由于企业生存的环节在快速变化，任何企业的成长过程中，都不可避免地遇到危机，危机的发生时必然的，也是普遍存在的某种意义上说，企业营销在经营与发展的过程中遇到危机是一种正常现象。
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       伴随着市场经济体制的完善和全球经济一体化步伐的加快，企业之间的竞争早已打破而了时空的界限，并越来越白热化，而危机也无时无刻不在觊觎着企业，威胁着企业。
        危机，是“危”与“机”的组合，一方面代表危机的境界，另一方面也意味着大量的机会，危险与机会是联系在一起的，正所谓“福兮祸之所椅，福兮祸之所伏”。
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           通常来说，竞争对手的企业人事变动只是竞争对手企业内部的“家事”，似乎对身处外部环境中的其他企业本身没有什么影响。不过，“一朝天子，一朝臣”，企业的人事变动常常意味企业营销战略的调整，必然会对企业在未来时候市场上的竞争走向产生影响，何况，有时候企业的人事变动带有浓重的竞争意味，因此，企业的人事变动也可以成为竞争对手的信号之一。作为竞争对手的一方，企业关注自己的竞争对手的人事变动，及时收集变动后的人事结构、人员背景信息、人员能力信息等，就可以预测竞争对手的下一步行动的可能方向，并及时作出自己的调整。
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          企业总不可能自己在市场中独舞，他时刻都会面临对手的竞争，为了能够在竞争中战胜对手，企业就必须时刻关注对手的一举一动，并根据对手有威胁的竞争快速反应，调整自己的市场策略。
           顾名思义，企业的竞争对手就是和自己存在竞争关系的企业企业，或者说是在某一时段和自己的竞争关系大于合作关系的企业。可以有三种定义竞争对手的方法：从行业的角度，把竞争对手定义为生产相同产品或提供相同服务的企业；从市场的角度，把竞争对手定义为满足同样的顾客需求的企业；从策略群组角度，认为竞争者是在你的策略群组中的企业。其中策略群组是在一个特定的市场或行业中，采用类似策略的竞争群体。
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