鞋店重新设计商品，装修店铺以迎合青少年的口味，并改变了品牌策划的种类，力推青少年喜爱的新潮服装，并针对青少年做广告，一时之间，该鞋店就成为美国发展最快、赢利最多的品牌策划商之一，几年后，当其他零售商醒悟过来，也开始迎合青少年，而这时随着岁月的推移，消费人口重心已开始转向青年人，该鞋店就又提前把业务重点转向吸引20~25岁的青年人去了。
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   企业营销运营过程中每个事件，无论或前或后，还是几乎同时发生，其中也必然会有或紧密或不够紧密的联系，一些事件必然可以看作为另一些事件的征兆。
   如果把与其所预示的时间或趋势联系比较紧密的“征兆”赋之以一个新的名词，我们可以用“信号”来说明。这样也就得到信号的一个定义，即能够比较明确地预示另一事件、另一趋势即将到来、可能到来的信息都是信号。
 

   实力强劲的华榕超时为什么会不堪一击呢？有关人士一针见血地指出，“华榕”的资金流出现危机，又力求扩张，摊子铺得太大，再加上福州超市市场由于外资的进入，竞争日趋激烈的行业大背景，这三个方面是其主因。而在“华榕事件”爆发前，三个方面的征兆已经是不同程度地呈现了出来。
    三个征兆已经出现，而华榕并没有重视并随之而采取措施，其兵败福州，“良有以也”。而三个征兆的出现也可以说明，的经营管理与征兆密切相关。征兆随时在企业营销的运营过程中涌现，并必然贯穿着企业营销的生存、发展的全过程。
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    所谓短期导向是指企业营销慢慢变老的时候，企业营销会产生一种追求短期利益的倾向，企业营销俐俐者会赚取更多而付出更少，他们为未来的投入会更少，却喜欢不停地去挤企业营销这现金牛的奶，以便把那里的一切压榨干净，反过来，企业营销追求短期利益的加强，也可以看作是企业营销开始老化的一个信号。
   预示企业营销老化的短期导向增强的具体表现有：企业营销管理人员把企业营销在市场上存在的目的主要看作为产生利润，企业营销大量地削减服务，包括广告，促销和研发的内容，目的是为了让利润最大化；在这个过程中，企业营销同时还会消除了激发企业营销灵活性和企业营销家创新精神的因素，由于企业营销的风气就是鼓励短期的赢利性，那些追求这一目标的人在企业营销的政治权利序列中强化了自己的地位；很少再有人为了把资源分配给变革而斗 争，因为这样的变革只能保证经过较长时期才会产生结果，而企业营销的氛围体现出来的则是对于长期受益没有任何兴趣。
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   为方法而方法，为形式而形式，是企业营销慢慢变老的另一大信号。在企业营销开始进入老年时，企业营销会特别强调形式，超过其强调形式背后的功能。在企业营销生命周期的后期阶段，剩下来的就只有形式了，即使是其中的一些形式已经失去了其应有的功能，企业营销还是重复着这样的形式。
   在慢慢老化的企业营销里，做事的方法也是令人质疑的。它们关心的不是如何通过搞清楚做事的方法来达到自己要完成的工作内容，以及搞清楚要这么做的原因，它们做事的目的是为了方法而方法。一段时间以后，就变成了形式而形式了。
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    以“不变”应“万变”，是一条重要的求胜之道。“达维多定律”中包含着深刻的求变思想。当今商战中的各种“激变”与“嬗变”令人眼花缭乱、应接不暇。赢得胜利是每一个 企业营销决策者不变的追求、要达到这一点，将越来越依靠以“不变”应“万变”，以主动的改变赢得在诸般变化中的主动权。时刻保持强烈的危机意识，企业营销不断通过为自己树立对手、在众多“演习”中打败自己，才能在实战中击败对手，立于不败。从这个意思上说，不想被别人淘汰，就要勇于自我淘汰。

  很多人都会发现，企业标识设计竞争的快速反应，关键是企业核心竞争力的发展速度。对于企业标识设计来说，信息及时性、决策效率、执行效率等是快速反应的表现，创新效率同样也是快速反应的关键内容。并且可以说，创新这种快速反应的表现，其实是一种先于变化的反应，一种是先作出的快速反应。
  创新就是追求“三新”，即新鲜、新奇、新生。新鲜指新而鲜亮，新而美好，陈旧是它的反面；新奇指新而奇怪、特别，新而有趣，一般、普通、平常是它的反面；新生指新而活，有生命力、有朝气，死板、僵化、死气沉沉是它的反面。
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    速度不但是战斗武器，也是一把双刃剑。成长速度超过可持续成长水平，可能会给企业带来灭顶之灾，实际成长速度低于可持续成长水平的话，也会遇到同样生死攸关的麻烦。所以，这把双刃剑使用得当可以推动企业的发展，控制不当则加速企业的崩溃。
   很多企业计划在3年时间里快速跑马圈地，这对企业的规模化经营非常重要，但如果过渡扩张导致资源不协调、不配套，或者品牌连锁酒店策划链条上的一个控制环节出了问题，就可能引发整个品牌连锁酒店策划企业的“多米罗骨牌”效应。
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       有一人在草地上发现了一个蛹。他觉得蛹羽化成蝴蝶很神奇，于是他把蛹带回家，等他变蝴蝶。
  几天过去了，蛹上出现了一道小裂缝，里面的蝴蝶挣扎了好几个小时，身体似乎被什么东西卡住了，一直出不来。那人看着蛹里的蝴蝶是在不忍，决心助它一臂之力 。于是，他拿起剪刀把蛹剪开，帮组蝴蝶脱蛹而出。可是，这只蝴蝶的身躯臃肿，翅膀干瘪，根本飞不起来，不久就死去了。
 

    日本松下公司一贯奉行的是“不抢先战略”，它从不热衷款于扮演新技术先驱者的角色，而是把工作的重点放在产品的质量和价格上。自恃势力雄厚、人才济济的索尼公司，却常常 以开拓者的姿态抢先而变，总想在技术上领先。从而霸占家电市场。两者反复较量多次，结果失败者往往不是松下而是索尼。
   1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型录像机，一时风靡市场。松下并不急于步人后尘，而是根据市场变化，几时推出消费者喜欢的可录像4~6小时的机种，并且价格比索尼产品低了15%，上市后很快压过了索尼。
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