酒店在市场中高速增长的战略特征有哪些？

一、利基者的市场结构

  相关的市场结构有垄断、双头垄断、对等垄断以及非常分散的市场等类型。在分散的市场结构中，相对来说大量的酒店是势均力敌的。在上述市场结构中，品牌营销在单一商品市场中是最难成功的，困难之处在于如何寻求某些附加的顾客价值作为创造寻找不同点的基础。

二、利基者的市场定位

  被利基竞争者占据的市场位置可能是一个高收益/高价格位置或是低收益/低价格位置。

  为何采取利基策略可以获得利润？主要的原因是，市场利基者很清楚地了解其目标顾客群，因此能比其他酒店提供更符合顾客需要的产品。其结果便能使市场利基者能够索取高于成本的价格，因而其产品的附加价值升高。

品牌营销市场的竞争战略特点是什么？

       品牌营销通常与小企业有关。小企业占有的市场份额一般较小，但它们的任务是在一个较小的市场上尽可能占有较大的市场份额。虽然这些市场份额对于大的竞争者来说太微不足道了。

       每一个行业都存在一些较小的企业，它们专门服务于某一种特定的利基市场。这些小企业并不会追逐整个市场或是市场中的某个大的细分市场，它们只把目标放在较小的细分市场上，因为它们的资源往往有限。

市场利基竞争者的特点：

       争取利基地位的企业可以在一个大的市场中建立突破口的手段来达到自己的目的。一般的情况是品牌营销者基本上通过扩大侧翼进攻的战略来进入主导市场。那些在一个大市场中居第四或第五的小品牌或小企业与那些已经有了特殊的品牌营销地位的企业之间是有重要区别的。

新品牌竞争力量如何通过价值链脱颖？渠道一

        通过对供应商至最终用户的价值链的调整会产生新的力量。在信息技术行业，这类实例呈上升趋势。下面举例说明新品牌营销竞争力量如何通过调整价值链脱颖而出。

（一）改变分销渠道，采用直销方式

 1.“高价值”销售渠道

 2.“高数量”销售渠道

 这种销售是通过批发商、代理商和零售商高数量但低利润的产品来服务于中小酒店和消费者市场。美国的电脑公司“戴尔”是较晚进入电脑市场的竞争者。他们发现许多用户对中间商的品牌营销服务并不满意。于是戴尔启动直销，使电脑软硬件 的配置适合客户的需要而且客户可以从生产厂商直接寻求帮助和建议。戴尔后来居上成为PC机市场上一个重要的角色。

   取消中间商使用电子网络直销在电脑和一些行业得以迅速发展起来。例如，如今的大批的旅行社的老客户使用英特网订票、订房、自己设计度假行程。旅游社可能会消失或重新定位其作用。

新品牌竞争力量如何通过价值链脱颖？渠道二

（三）通过信息技术进行调整

 信息高速公路的发展和使用正在改变的现实世界。人们在电子化市场中进行交易甚至交货。在西方国家，电子购物、电子银行将会逐渐取代传统的商场购物和银行。一家美国的酒店VI设计服务顾问就使用英特网为他的客户提供24小时不间断的设计服务。在美国公司当天下班时，所有未完成的工作被传递至中国合作公司完成。当美国公司第二天一上班就可以收到由中国公司传送回来的已完成的酒店VI设计方案。此信息技术创造了让客户满意的酒店VI设计周期，使商家在客户服务，尤其是在时效竞争方面占据优势。

（四）通过合作调整

 一些酒店通过在资源、知识、技术方面的合作创造新的市场，打破了旧的市场格局。在影像应用领域，诸如柯达、摩托罗拉、美国电报电话公司、飞利浦和苹果的联盟是一种新型的合作方式。类似的还有，新兴的交互电视机市场的潜力使时代华纳、东芝、三菱等公司连在一起。以上事例说明，公司之间有意联合在今后的全球化市场中占据有利地位。

 在行业结构迅速变化的时代，竞争方式应从三个阶段考虑：第一阶段需要预见该产业的演变方向来发展并保持技术领先。第二阶段要求公司计划并管理公司从现状走向酒店VI设计的未来，其中涉及发展公司的主要核心能力和合作。第三阶段涉及市场份额的竞争。

如何改善VI设计产品的价值定位？

VI设计产品定位是一种确立由顾客所察觉的，相对于竞争的VI设计产品重要属性的方法。当企业定位一种VI设计产品时，它尝试向市场说明其VI设计产品优于竞争VI设计产品而将满足的主要需要。不是企业为它的VI设计产品做些什么，而是市场如何创新这些VI设计产品。

成功的VI设计产品定位包括明确有关的VI设计产品的属性和竞争者的定位，这是通过主要市场调查而确立的。企业是以相对于竞争对手的属性和市场对这些属性的理想排列而进行排位的。不必完全满足期望的属性，但那些对目标市场重要的属性应该得到更好地满足。

  价值图用来开发可被市场接受的价格——质量组合系列。它显示了大多数市场上发现的高价的、平价的和便宜的价值定位。（1）高价的。（2）平均的。（3）便宜的。（4）较好的价值定位。（5）更差的价值定位。这在所有价格中应被避免的。价值定位通常构成不同细分市场的基础，为较强的VI设计产品差异提供了一个平台，对市场领导者是必要的。

      价值永远是被顾客认同的利益和成本之间的一种权衡。因此对顾客来说，它可以由于利益和成本的变动组合而被改变。利益满足顾客需要，而且可以包括顾客意识不到的部分。例如，贵宾俱乐部会员卡提供一个范围广泛的利益，包括海外旅行时的免费医疗和行李保险。不过这些利益会员通常不知道，直到他们计划海外旅行时才知道。

品牌营销竞争性攻击战略有哪些？

       国外企业把建立于成本之上的控制策略作为主要的品牌营销竞争优势。台湾、韩国和中国的一些企业相继采用了这一策略。在保护其成本和价格优势的同时，这些企业也提高了质量和服务。关于资本密度，同开发商和市场主导者相比，仿造者可以从较高的资本周转和较低的边际效益中寻求更大的资本回报。

       同样，与市场主导者相比，仿造商的固定成本比较低，成本结构高，单位成本较低。

市场扩大化的品牌营销策略有哪些？

        机动防御不只是领导者积极地防御目前的阵地而已，还包括对于未来可作为防御或攻击中心的新阵地的扩张。机动防御在新阵地扩张的行动上，并不像通过创新活动所衍生的市场扩大化与市场多角化这两种常用的品牌扩张方式那么激烈。然而，这些行动对企业会产生“品牌营销策略性深度”的作用，使其能承受连续性的攻击，并展开报复性的行动。

 市场扩大化要求把公司的经营重心从目前的品牌营销产品上转移到一般性的基本需要上，同时也涉及在这个需要范围内的技术的研究与发展。因此，“石油”公司可能被要求改变其角色，而成为“能源”公司。换言之，这种变换隐含着要求他们将其研究方向转入石油、煤、核子、水力发电机化学等产业。但是，这种市场扩大化的品牌营销策略也不应该扩展太远，否则将违反两个基本的军事原则——目标原则及重点原则，从而 削弱在能源事业中的目标。因为能源不是单一的需要，而是一种广泛的需要（热力、广、推动力等），世界上的许多事业潜在地都可能成为能源事业。此外，过于广泛的扩张将使得企业在今日的竞争战场上，过分分散了自己的主要精力。

怎样发展新力量品牌酒店？

   由两家卖主垄断市场的市场结构的风险时他们只把对手作为竞争者而忽略了改革和发展市场的机会。当这种情况存在的时候，第三势力就有机可乘。这主要有以下几种形式：

（1）       一个大酒店可能从其他行业或其他国家进入市场。

有其存在价值的品牌！

 反击防御是指大多数的市场领导者在受到攻击时，一般都会予以反击，反攻竞争对手的主要阵地。此领导者在面临竞争者的削价、闪电式的促销活动、品牌营销产品改良等方式的攻击时，不能一直处于被动地位。此领导者有许多可供选择的品牌营销策略，它可以正面反击竞争对手的先锋部队，或反击竞争对手的侧翼部队，或采取两面包夹的攻势，以削弱来自竞争对手的作战行动。有时候，因为市场占有率的侵蚀是如此的快速，以致于给予一个正面的反击是很有必要的。但是，一个设有层层防线的防御者经常先承受最初的一些攻击，而等待适当的时机，再给予有效的迅速反击。在许多情况下，为引诱攻击者完全暴露其攻势，防御者在 展开反击前遭受一些微小的挫折是值得的。虽然这种“等待并观察”的品牌营销策略是有危险性的，那么也有其存在的价值。

 面对一项攻击，较佳的做法是，防御者首先静静地观察，并确认攻击者的弱点，也称之未细分缺口，然后再发动有效的反击行动。例如，凯迪拉克为了对抗奔驰，针对其弱点面设计出一种比奔驰更为平稳且更舒适的Seville车型。

拓展品牌营销需要注意哪些问题？

 （一）快速扩展的危险

 有时候，地区性品牌营销流传的力量在于它们的独特性、来源的有限性以及起源的小地区性。Coors啤酒的魔力在它从其科罗拉多基地向邻近的美国各州以至巨大的加州市场快递的地理扩展后丧失殆尽。质量和服务均不如意，而它“专销”的形象也没了。

（二）保护基地

 另一个危险是企业光顾着扩展市场而不注意保护原有市场。

（三）避免与地区性领导者碰撞

 以地区为基础的市场结构中通常拥有强大的当地品牌营销。将正面攻击地区性领导者作为扩展战略的一部分是困难且冒险的，而侧面进攻则通常被证明是最有效的竞争手段。另一方面，如果有技能和产品上的补充，建立一个联盟将是更有效的。另一个办法是增加新成员。