如何面对不同的情况所强调的内容？

我们一般把协助公司解决通常性问题方面的管理称之为转型管理。运用来自会计、财务和市场等领域的业务工具，一个转型团队可以解决那些阻止企业继续发展但并没有威胁企业生存的具体问题。这个过程可以达到提升企业，使一个市场的落伍者成为市场的领跑者的目的。

   我们所说的三类公司在行为上都有一个共同特点，那就是在董事长或者首席执行官的眼中，几乎所有的事情都不重要，而更像是被视为下属对他的小小抱怨。者一点我们总是能注意到。在他或她明白（或承认）事态的重要性之前，总是需要花费一定的时间。正如我们此前提到的，这需要耐性。

    展示的是我们展开第一个步骤时可以采用的另一种方法，其目的就是让“凤凰效应”真正发挥作用——判断你所在公司目前的情况应该归属于上述三类公司中的哪一类。我们给出了与业务相关的一系列问题，这些常规性的问题都是大家十分熟悉的。这些问题卑放置在与其相对应的公司类型上。

我们怎样才能使品牌酒店VI系统变得更加强大？

我们熟悉这种进退两难的状况。作为一位经理人，你并不希望你的助手养成把每一件事情都放在你的桌子上，希望你亲自解决的习惯。他们需要承担责任。你希望他们能毫不犹豫地把反映品牌酒店VI设计下降趋势的重要数据反馈给你。如果因为他们总是把坏消息的传递者就整治他们，那么他们会想方设法地避开你。

  很典型的一个例子就是当经理告诉首席执行官他不得不为能发上薪水而努力奋斗时，首席执行官会说：“处理好这件事。”当这种事情发生好几次时，首席执行官的回答都一样，只是声音越来越大，他也会变得越来越生气。如此下去，经理们只能把坏消息隐瞒好几个月。此后，当他告诉首席执行官：“这个月我发不了工资了，”对方会说：“这件事怎么可能发生？你为什么不告诉我？”

    回忆一下我们划分的三种公司类型——好的、差的以及窘迫的。品牌经济型酒店的情形实际上就是第三种，即窘迫型。客户的流失是的企业的商场不能在吸引到一定数量的客户群以实现销售目标。因特网时代的到来和光盘复制技术的兴起都削减了该公司的收入水平。分销中心的高昂成本削减了利润的水平。营运资金垂直下降。