哪些才是现有竞争对手争夺的原因？因素二

 

 

（五）形形色色的竞争对手

       竞争对手们的多角化表现在战略上、起源上、个性方面及与母企业的关系上。他们对于竞争有各有不同的目标与战略，并且在竞争过程中你追我赶。因而，他们很难准确地了解彼此的意图，也很难在行业的一系列“竞赛规则”问题上达成一致意见。对某个竞争者战略选择是正确的，对其它对手们很可能是错误的。

      来自国外的竞争者们通常会大大增加品牌酒店营销行业多样性，因为他们的情况不同并且往往有着不同的目标。个体经营的小型制造业或服务业品牌酒店营销，他们可能满足于低于平均收益的投资收益率，以维护其所有权的独立性；然而对于大型上市公司，这一收益是无法接受的并显得不合理。在这样的品牌酒店营销行业中，小企业的态度限制了大企业的利润率。同样，如果一个企业将某一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路（例如倾销），那么，它采取的政策与一个将该市场视为其根本立足之处的企业将截然相反。最后，竞争的经营单位与母企业关系的不同也是行业多样性的一条重要原因。例如，某一经营单位是其企业组织中纵向整合的一个环节时，它设立的目标或许与同行业中单位单独经营的企业的目标不同。

 

（六）高战略利益

        如果某一行业的成功会使许多企业具有很高的战略利益，那么，那里的争夺活动将更加变化多端。例如，一个多角化经营的企业可能将成功的重点放在某一特定行业中，以推动企业整体战略的成功。或者，一个外国企业如 索尼或菲利浦，为了树立全球性声望或技术上的依赖，可能会坚持认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，这些企业的目标可能不仅是多角化，而且带有突破性，因为他们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。

 

（七）退出壁垒大

  退出壁垒包含经济上的、战略上的以及感情上的因素。这些因素使一个企业即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在行业中的竞争。下面是退出壁垒的主要来源：

1.专用性资产：资产涉及具体业务或地点及具体业务或地点的专用性高，则其清算价值低，或者转移及转换成本高。

2.退出的固定成本：这方面包括劳工合同、重新安置的成本、备件维修能力等等。

3.内部战略联系：指某经营单位与企业其它经营单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因素使企业认为呆在该产业中具有战略重要性。

4.感情障碍：管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退决策，原因有与某具体业务的融洽、对雇员的忠实、对自己事业的担忧、骄傲及其它。

5.政府及社会约束：这里包括政府出于对事业和对区域经济影响的关注面对撤出的否决与劝阻。在美国以外，这种情况极为普遍。当退出壁垒很大时，过剩生产能力便无法释放到该行业之外。同时，在竞争战中以失败的企业也不愿认输。他们顽强不屈地忍耐着。由于他们的弱点而不得不诉诸于极端的策略。结果，整个行业的利润率可能持续保持低水平。