对企业而言，危机事件要具有三个普遍内涵特征：一是隐秘性，事件爆发前的征兆不是很明显，企业难以作出预测；二是突发性，危机发作的时候企业一般是没有准备的，也难以在短时间内形成应对方案；三是负面性，发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响。
         需要指出的是，危机的三个特点是相对的，也就是说：在某些特定的条件下，或者经过当事者的努力，其中的某个特征会减弱或消失，那么这个事件也就不再变成危机。事实上，成功危机管理的标志就是看能不能有效改变危机的隐秘性、突发性，以及能否有效减少损失或利用危机有所收获。不过这些特征还知识解决危机基本的认识和线索，我们还要进一步去考察危机的外延分类和起因才能真正预防、解决和利用危机。
        在这里我们分析一下结构性危机和偶发性危机。
        结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机因素很早就在企业中存在，一般都是企业营销的某项管理功能的实质性失效。
        一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长期形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难从企业方式得到补偿，就像亡羊补牢故事中丢失的羊很难找回一样，狂气修复羊圈也要一定的时间。所以一旦出现结构性危机主要考虑的应该是最大程度地减少损失、降低负面影响，也就是说能做到亡羊补牢就是成功。
        解决结构性危机主要应该注意预防。对于养羊人要注意多检查羊圈是否结实牢固。实际上一方面由于危机产生于内部，在危机爆发之前，一般会有相关多的征兆，羊群数量的减少、现金缺口的扩大、市场投诉的增加都是上述危机的先兆，如果能几时发现并采取措施，实际上危机是可以避免的。另一方面，这类危机的发作期一般都与企业经营中的一些关键时点有关，比如销售淡旺季、会计周期的转接、重要岗位的人事变更等，因此在这些时候设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是鼻尖可行的现实手段，比如，对销售旺季经营指标的阶段性总结，对会计周期内财物指标的持续性分析，对一段时间内组织结构和决策模式有效性的讨论，对重要职位人员的离任审计等，这些工作只要做的深入细致，危机是完全可以控制盒避免的。所以说，防患于未然是可控危机最根本的决策知道。
 

       偶发性危机可以看作是两种因素共同作用的结果。一是决定危机存在的基础条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有；另一种因素是引发危机的是特定诱因。这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业的利益相关者中诱发的心理认识的崩塌，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。
        泰池用食用酒精勾兑了白酒一度被曝光，本来食用酒精勾兑白酒是很普遍的现代造酒工艺，本身是无可指责的，但是由于消费者对此懵然无知，一篇揭露性报道使消费者认为泰池一直在欺骗奇迹，这就使泰池百口难辩，等企业真正解释清楚了，消费者也完全明白了，但是此时已经使奇特遭受了几乎无法翻身的损失。
        由于事先缺少征兆，没有准备，爆发时间也没有规律可循，所以偶发性危机难以预防，后果也比较严重，处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。但是也是因为这类危机的成因与利益相关者的心理认识有关，因此如果能几时妥善地改变相关者的心态，在某些情况下经过恰当处理，也可以向好的方面转变。
       解决偶发性危机发生时，企业可以利用危机创造收入或扩大影响。
       由于偶发性危机的诱发因素五花八门，所以很难总结出套路性的方法来指导危机处理，但有两个原则可以作为参考：第一是要像塞翁失马故事中的老人家学习，要能够辩证地分析问题；第二是要认识到危机的实质往往是由特定诱因引发的心理变异，所以在选择解决方法上就应该明确攻心为上，攻城为下的方针，也要挑选善于协调沟通的人来承担处理偶发性危机。
       危机是客观存在的，有时甚至是不可抗拒的无法控制的，但是在危机管理的整个过程中，“控制”贯穿始终，只要企业树立长远意识，具有战略眼光，营造出有利于企业发展的控制环境，就可能将不可控危机转化为可控危机。