合理授权是一门艺术，然而若不遵循授权的原则，无限制地将权力授予他人，那么就会走入授权的误区，使组织的生存和发展受到危机的威胁。
         管理学者们认为，授权的基本原则是视能授权，即根据下属人员的能力大小来授权。一般来说，下级比较成熟，既有工作的能力，又有工作的热情和愿望，领导授的权就可以多一些。反之，下属的能力一般，且缺乏工作的责任心，领导授权就应少些。有人总结说，一般情况下，领导者对下列人员可以授权：一是勇于创新开拓者；二是善于团队协作者；三是善于独立处理问题的人；四是犯过偶然错误的人。对犯过偶然错误的人授权具有很大的激励和教育作用，这样做体现了领导对他的信任，从而使他成为领导者的忠心支持者。同时，这种人也最具有把事情做好的愿望，以显示自己的能力，并回报领导的恩情。当然，对这种人授权是冒有一定风险的，有的人可能天生就是“中山狼”，对他授权很可能犯极大的错误。
在授权方面，还要注意的是，对一些只有专业知识，而不具备领导和组织才能的人也不要授予全权；还有对私心太重，权欲熏心的人不要授予全权。在领导选择授权对象时，这两种人最有诱惑力，但危险性也最大。
        授权必须以良好的在位监控为保障，没有监控保障的授权会使被授权者失去必要的制约，从而滥用权力，最终给企业营销或企业社会带来危害。授权是有限度的，良好的在位监控是控制授权的有效途径。
        英明的领导能够熟练运用授权的艺术，他们从来不会无原则、无限制的授予他们权力。艾森豪威尔是公认的授权大师。这位第二次世界大战联军的最高统帅知道，“无卒将军”将不可能打胜仗。因此，他大量授权，并设定做事的优先顺序，而他自己则全力去做最重要的事情。艾森豪威尔的授权指导原则是，尽可能将某些职权下授，让自己在其他地方发挥最大的个人影响力。

        为了鼓励部属独立作业，艾森豪威尔对部属道：“你们每一个人都可以自由处理问题，而且要尽可能地亲自去处理。千万不要养成凡事请示上级的坏习惯。”
        在艾森豪威尔看来，作为领导者，也不是一古脑儿将所有决策大权都授予部属，当遇到自己不能“胜任”的决策时就必须授权他人来决策，这样才能保证决策的可行性及领导的有效性。而对自己胜任的决策则可以不授权。
        如在他当选美国总统之后，对国防与财政二件大事的决策就采用上述两种不同的作法。由于军人出身的缘故，所以对国防政策了如指掌，所以有关国防政策，他均会由自己决策，而不授权。
        对于财政决策则采取了主动的、较完整的授权，使当时的财政部长安德生享有相当大的自主权，艾森豪威尔也完全相信他。主要是，艾森豪威尔对财经所知不多，对国防则了如指掌。按照艾森豪威尔的术语，安德生是他的“全权代表”，而国防部长威尔森则是他的“职务代理人”。全权代表的决策权较大，不仅他本人代表总统，所做的决策也代表总统的决策。国防部长作为职务代理人只是执行总统的决策，并无自由做决策的职权。除了上述两种，还有一种中间状况。对这种部属，艾森豪威尔允许他们自由做决策，但事前必须让他知道决策的内容。如此，如果艾森豪威尔认为决策有不妥当之处，尚有修正的余地。
        授权是有限度的，无限制的授权行为只能导致权力的失控。现代企业领导必须加强在位监控，保证授权在合理的范围内进行。我们为何如此强调授权的限度呢？因为授权与分权不同。授权只是把领导者应当独享的权力授予下属，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体的地位，而是授权责任的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，更不是把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。作为领导者一定要明确，授权以后，自己是要负最后责任的。所以，要根据不同对象，不同情况进行必要的监控。当然控制的目的在于发现和纠正下属行 使权力偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。失去控制的授权会给企业带来一定的危害。