例如，有位主管指示员工做事，而员工却做错了（和主管交代的不一样），于是主管大发雷霆，认为这是员工的过失，不可原谅。可是实际上这并不见得就是员工的错误，而是因为意见交流的方法不好。此种情形就和上节所说的一样，意见交流必须要让对方理解和接受，才能真正达到意见沟通，所以有时无法沟通意见时，主管应该负起责任。

在进行VI设计意见交流不够完善是因为对方不能真正地理解，所以无法顺利进行一项星级酒店VI设计工作。那么为何会出现意见交流的障碍呢？原因如下。

 例如，科长说的话听不懂，或是从主任那儿发出的文告意思不明，于是不知怎么办。如果每一件事，都要向主管问个清楚，又怕主管会因此产生反感，于是他只能自己做一个适当的猜想，等到VI设计工作做完了，向主管报告时，就会碰钉子。主管会说：“你没照我的话来办。”像这种情形，并不是员工不好，而是主管交代VI设计工作太过含糊的关系。

    传达意见时，可以用文字，也可以用口头说明，这种文字和口头说明，常因彼此的见解不同而在意见沟通上发生出入。例如，我们讲一句“合理化”名词时，普通的意意思就是会说对于VI设计工作或组织，消除“无节制、无理和无用”而使碰到产业公会的干部，他们就可能认为这是意味着“裁员”的意思。

再举个例子，在现在竞争激烈的商场，站在营业第一人，总想多用一点招待费来提高产品的销售量，可是这样做的话只会提高成本。于是，总经理那儿便指示：通告全公司，要节约招待费。”而总公司的管理部门认为“超过预算的招待费是浪费，形成了利润计算上的困难，所以不可超出预算。”遂也写了一份公函表示。但是，营业主任却不理这些，他认为“我已经通知所有的推销员了，要他们自爱，但是我并没有要他们节省交际应酬费，我们最注重的事就是不要让其他同业的成绩赶上我们，或是排斥我们。”总之，营业主任只希望员工大量争取业务，增加收益，而不要使业务萎缩。这就是个单位主管意见不同的实例。

    意见交流的时候，大家都有一种观念：“对于许多事情，只要适当地处理好重点即可，其余的就可以不管了。”由于这种观念的深植，于是当主任向科长交代下来五个要点，科长却漏掉其中一个要点没有交代给组长，假使组长按照自己所想的，或者是又漏了一项，再跟职员说，则如此辗转传达，传到最后连主管所交付的原意也变得模糊不清了。

由于听话人自己的任意取舍，将主管的话随便略掉，最后就成为不完全的意见交流了。

    由于说话人交代不清楚，或是把意见交流的内容漏掉一部分，使得听话人不能完全明白原来说话人之真义，于是任由自己揣测“大概是这样子吧！”有时还把不明白之处自作主张地补充后，跟别人说得头头是道，如此就歪曲了本意。有时，这也是造成谣言的原因。

这种由听话人任意添加附会的现象，往往造成只保留一小部分原说话人的内容，剩余的大部分都是听话人推测前后的关系，照自己的意思加以补充，也就形成意见交流时的一种障碍。

   “这个家伙啊！因为在VI设计工作上的失败，既苦恼又消沉，整日愁眉不展，身为主管的我为了安慰他，鼓励他振作精神，所以向他说了几句话，他竟把我这些安慰的话给误会了，认为我是在轻视他，给他难堪，使得我的一番好意竟变成恶意了。”时常有些主管人员如此的诉苦与感叹，这就是反应作用所造成的误解。

    感情强烈的人，或是任性的人，大多会有这种反应，而一般人也多少有这种倾向，所以要注意意见交流的反应作用。